سلام

سلام دوست عزیز !

چند سئوال کوتاه !   

چرا مدیران در حرفه خود موفق نیستند؟

چرا مدیران در صنعت کمتر درگیرند؟

چرا حضور آنها در کار خطر محسوب است؟

و چرا؟...........

ما برآنیم تا پاسخی مضاعف بیابیم.با ما همراه باش......

 

SHELMAN.SHELMAN.SHELMAN.SHELMAN.SHELMAN.SHELMAN.SHELMAN.SHELMAN.SHELMAN.SHELMAN

 

پندهای یک مدیر موفق:

1- توجه به كسب و كارهاي موفق و برتر و پرهيز از فعاليت هاي غيررقابتي و كم بازده.

مي خواهيد در قرن 21 همچنان دستگاه نان برشته كن بسازيد يا توليدكننده اسكنر باشيد! من مي خواستم جنرال الكتريك تنها در كسب وكارهايي بماند كه شماره يك و دو در بازارهاي خود باشند، چرا كه در غير اين صورت، همين كه رقيب سرفه كند، شما سينه پهلو خواهيد كرد. براين اساس سه دايره كسب و كار اصلي را به قرار ذيل تعيين كردم:

 دايره اول: فعاليت هاي ساخت و توليد مولدهاي برقي و لوازم خانگي

دايره دوم: فناوري هاي برتر نظير پزشكي، مواد، هوا–فضا، موتور هواپيما و الكترونيك

دايره سوم: حوزه خدمات مانند خدمات مالي، اطلاعات، ساختمان، تجهيزات و هسته اي

2- كوچك سازي سازمان، حذف ديوان سالاري غيركارامد و تفويض اختيار به مديران مياني و كاهش لايه هاي مديريتي و سلسله مراتب سازماني.

عريض و طويل بودن ساختار سازماني مانند پوشيدن جليقه هاي متعددي است كه مانع از درك درجه حرارت محيط اطراف شما مي شود.

3- بايد خود را قانع كنيد كه همه پاسخ ها را در آستين نداريد، از اين رو تبديل شدن به سازماني باز و يادگيرنده بسيار بااهميت است. آموزش چيزي است كه من آن را وسيله زندگي مي دانم.

4- بزرگترين وظيفه رهبران، جست وجو و دستيابي به گنج پربها و باارزش انديشه انسان ها و پرورش شخصيت آنان است.  به كاركنان ميدان دهيد، آنگاه خواهيد ديد كه آنان هم به هوشمندي رهبران هستند.  

5- پرورش مديران كارامد براي سازمان يك ضرورت است.  جهت آموزش و تربيت مديران تازه كار، مركز پرورش مدير در كروتون ويل (crotonville)كه بيشتر شبيه هاروارد است، تاسيس شده و مهمترين دانشكده مديريتي وابسته به صنايع در جهان است.

6- پيدا كردن كاركنان مناسب و گماشتن آنان به كارهاي مناسب، مهمتر از داشتن يك راهبرد است.

كاميابي من به كساني كه استخدام كرده ام، بستگي دارد. موفقيت ها مرهون مردمان بزرگ است نه راهبردهاي بزرگ. من بيشتر يك مربي هستم، از اين رو وظيفه من تنها، گزينش افراد برجسته و تامين منابع موردنياز آنان و كنار رفتن از سر راهشان است.
7- دگرگوني از يك شعار و سخنراني سرچشمه نمي گيرد، بلكه از انتصاب آدم هاي مناسب در جايگاه شغلي مناسب شروع مي شود.

جنرال الكتريك جايگاه پيدا كردن و ساختن آدم هاي بزرگ است. بر همين اساس مديران شركت را به چهار دسته ذيل تقسيم كرده ام:

دسته اول: مديران متعهد به كار و ارزش هاي سازماني (مديران مطلوب:) اين دسته از مديران را بايد نگه داشت ولي بايد وادار به رشد بيشتر شوند.

 دسته دوم: مديراني كه به كار و ارزش هاي سازماني متعهد نيستند (مديران عاصي:) اين نوع مديران را بايد رها كرد.

 دسته سوم: مديراني كه به كار تعهدي ندارند، ليكن به ارزش هاي سازماني احترام مي گذارند. (مديران منفعل:) بايد به اين دسته از مديران فرصت داده شود و حتي در مشاغل ديگري آنها را گمارد.

دسته چهارم: مديراني كه به كار متعهد بوده ليكن براي ارزش هاي سازماني احترامي قائل نيستند (مديران خودكامه:) كار كردن با اين دسته از مديران بسيار مشكل است و نمي توان آنها را تحمل كرد.

8- رتبه بندي كاركنان و تفاوت قائل شدن به مفهوم ايفاي نقش پرودگار نيست، بلكه كليد برپايي و ايجاد سازمان موفق است.

بازي يعني فرستادن بهترين ورزشكاران به ميدان. برنده بازي كسي است كه بهترين ها را انتخاب كرده است. از اين رو تفاوت گذاشتن به معني توجه به بهترين ها و حذف ضعيف ترها به عنوان قاعده بازي تلقي مي گردد.

9- معيار پرداخت پاداش، صرفاً رسيدن به اهداف نيست ، بلكه بهبود و پيشرفت ارزش دارد.

قرار دادن استاندارد بالاي كاري موجب خلاقيت و ارتقاي كارايي افراد مي گردد.

10- دستيابي به شركت بي مرز به مفهوم از بين رفتن موانع پيشرفت.

 در شركت بي مرز همه ديوارها فرو مي ريزد. هيچ تفاوتي ميان عمليات داخلي و خارجي وجود ندارد. بي مرزي به ما حكم مي كند هر بامداد با اين هدف از خواب بيدار شويم كه هر روز راه بهتري را بيابيم.

11- هنر رهبري يعني: تصميم گيري و پذيرش واقعيت و سپس اقدام قاطع و پرشتاب براساس واقعيت جدا شدن از سنت هاي كهنه جهت رويارويي با واقعيت، نخستين گام است.

12- بزرگترين چالش مديريت يك سازمان، هيجان انگيزتر نمودن محيط كار جهت افزايش تلاش و درگيري بيشتر كاركنان مي باشد.

ديگر نمي توانيد مانند يك آموزگار انديشمند در گوشه دفتر كار بنشينيد چرا كه در حاشيه امن قرار نداريد. هيچ كس نبايد بي تفاوت و بدون انديشه سر كار بيايد.

13- هيجان و شور، برخورداري از ديدگاهي روشن و توان پياده سازي آن و توانايي در ايجاد همدلي در سازمان از ويژگي هاي كليدي در برگزيدن مديران است.

اگر تنها يك ويژگي باشد كه همه برندگان در آن سهيم هستند، دلسوزي بيش از ديگران در كار است. اين ويژگي از درون ژرفاي وجود انسان ها برمي خيزد.

14- هرچه كمتر مديريت كنيد، شركت بهتر كار خواهد كرد.

من از اين ويژگي هايي كه به مديريت مي دهند بيزارم: خاموش كردن انسان ها، عدم اطلاع رساني به كاركنان و درگير كردن آنان در كارهاي بي اهميت. نبايد سايه به سايه كاركنان حضور داشت، همه بايد بدانند كه مهم هستند. عنوان هاي شغلي اهميت ندارند.

 15- گروه ها و افرادي را كه روحيه كار تيمي ندارند، با كساني كه اين روحيه را دارند، جايگزين نماييد. حتي اگر اين افراد در كار خود حرفه اي نيز باشند.

شما نمي توانيد كاري را به تنهايي انجام دهيد، پس به دنبال تدارك تيم هاي كاري از بهترين ها باشيد. اگر شما نتوانيد خوبان را گرد آوريد، كارتان ساخته است.

16- پايمردي بي رحمانه به عنوان رفتار محوري در كسب و كار

 من هرگز مديراني را نگه نمي دارم كه نشستي برگزار مي كنند، هدفي برمي گزينند ولي اجراي آن را پيگيري نمي كنند. سياست پيگيري راه پيروزي جنرال الكتريك را هموار كرده است. سادگي، پيوستگي و تكرار راهگشاي پيروزي است.

17- ضرورت همسويي آهنگ دگرگوني و تغيير در درون سازمان با آهنگ تغيير در بيرون سازمان

شتاب و تغيير اصل جدايي ناپذير عرصه رقابت است. شتاب ميوه سازمان هاي باز است. انديشيدن درباره تغيير، همه را به هوش و آماده نگه مي دارد. از اين رو به هر تغييري كه در بهسازي امور مؤثر است تن دهيد. دوست دارم اين شعار بر در و ديوار جنرال الكتريك و دفاتر آن در سراسر جهان نوشته شود: هر روز راه بهتري را بيابيم.

18- در يك نظام شايسته سالاري، هيچ چيز مهمتر از ارزيابي عملكرد افراد نيست، چرا كه ارزيابي براي سازمان مانند نفس كشيدن است.

ارزيابي افراد منجر به طبقه بندي چهارگانه (بند هفتم) مي گردد. درصورت بروز اشتباه ازسوي كاركنان، آنان به پشتيباني، ترغيب و تقويت اعتماد به نفس ازسوي مديريت احتياج دارند. البته افراد خودخواهي كه از اشتباه خود پند نمي گيرند، بايد بروند.

19- در يك محيط سازماني كه ارزش ها حاكم است، هركس مي تواند برنده باشد.

ارزش ها كليد موفقيت ما در جنرال الكتريك است. واقعيت، صداقت، جهاني شدن، بي مرزي، سرعت و تفويض اختيار ارزش هاي ماست. كساني را كه به ارزش ها بها ندهند، كنار مي گذاريم.

مهمترين و نخستين ارزش ما در جنرال الكتريك، درستي است. من همواره در جلسات و نشست ها، بر درستي و پاكي سفارش مي كردم. درستكاري افراد نخستين سنگر ماست. احساس مي كنم اين موضوع بايد بنيان رقابت باشد. در جنرال الكتريك افراد فرصت تكرار سرپيچي از درستكاري را پيدا نمي كنند. ما مي خواهيم، مديرانمان بدانند كه هرگاه يك نادرستي در قلمرو آنان رخ دهد، مسئول هستند.

20- گزينش جانشين به عنوان مهمترين تصميم.

اهميت اين مساله به اندازه اي بود كه هر بامداد تا شامگاه فكر مرا به خود معطوف نموده بود. به طوري كه اين موضوع، حداقل يك سال وقت مرا گرفت.

21- جهاني شدن، واقعيت زندگي.

در عرصه جديد، سلسله مراتب در سازمان ها مي ميرد، سازمان ها به سوي بي مرزي پيش مي روند و مجموعه اي از شبكه هاي اطلاعاتي پديد مي آيد. جهان پرشتاب تر خواهد شد. در اين ميان آرزو دارم جنرال الكتريك بزرگترين سازمان يادگيرنده در جهان شود. اين شركت براي انديشه هاي بزرگ زنده است. افتخار كردن به موفقيت هاي گذشته، سازمان را نابود مي سازد.
دستور العمل هاي جك ولش:

1.    پذيراي تغييرات باشيد، اجتناب از تغييرات آسان است. اطمينان حاصل كنيد كه كارمندان از تغييرات با آغوش باز استقبال مي كنند.

2.  بايد فاكتورهايي كه در تجارت شما تاثيرگذار هستند دقيقاً موردبررسي و زيرنظر قرار دهيد. به طور منظم بازرسي هايي را از امور تجاري خود انجام بدهيد تا از سلامت آنها اطمينان حاصل كنيد. پيروي از دستورالعمل هاي قديمي و معمول، نسخه اي است كه شكست شما را تضمين مي كند. براساس واقعيت هاي امور تجاري و بازارهاي مربوط به آنها، تصميمات جسورانه بگيريد و هيچ هراسي به خود راه ندهيد.

3.    جستجوي ايده هاي جديد را يكي از اولويت هاي كارمندان خود قرار دهيد. به كارمنداني كه به مبادله دانش و اطلاعات خود مي پردازند، پاداش بدهيد.

4.  كارايي افراد را ازطريق درگير كردن آنها با امور مختلف مربوط به كارشان بالا ببريد. كارمندان شركت را به صاحبان شركت تبديل كنيد. صاحبان شركتها نقش بسيار مهمتـــري در تصميم گيري هاي شركت ايفا مي كنند.

5.  كيفيت محصولات و فرايندهاي موجود در كمپاني شما، تعيين كننده ميزان موفقيت كمپاني شما مي باشد. كيفيت كالاهاي شما بايد آنچنان در موفقيت مشتريانتان مهم باشد كه شما به عنوان تنها گزينه ارزشمند در ذهن آنها ماندگار شويد.

6.     مدل هاي تجاري خود را با اينترنت منطبق نماييد. شما براي استفاده از اينترنت، نياز به مدل هاي تجاري جديد نداريد.

منابع:

1. اسلاتر. رابرت."جك ولش راه جنرال الكتريك" ترجمه: عبدالرضا رضايي نژاد.(1383). نشر فرا.

2.        www.mybeliefs.blogfa.com/post-74.aspx

3.        www.iranqms.com/html/modules.php?op=modload&name=Sections&file=index&req=viewarticle&artid...1

4.        www.mgtsolution.com/olib/422286306.aspx

5.        www.sellingway.com/spHL10102/default.aspx?page=Document&app=Documents&docId=11707&docParId=0  

6.        www.atiye.ir/paper.asp?ID=8475

7.        www.aftab.ir/articles/applied_sciences/management/c12c1195656724p1.php

8.        www.adinebook.com/gp/product/9647092024  

9.        www.movafaghan.blogfa.com/post-13.aspx

10.    www.imi.ir/tadbir/tadbir-141/article-141/8.asp

11.    www.mohand.es/story/674

12.    www.sciencecenter.ir/index.php?newsid=1679

13.    www.sitelead.com

14.    www.leadershiptrainingskills.com

 

 

 

اطلاعیه

اطلاعیه

نخستين همايش ملي مديريت صنعتي ارديبهشت سال آينده در تهران برگزار مي شود.

 محورهاي اين همايش موضوعاتي چون فرهنگ كار آفريني ،فناوري اطلاعات در مديريت صنعتي دولت و مديريت صنعتي و مديريت صنعتي و بهره وري است.
بنابراين گزارش ،علاقه مندان مي توانند تا 30 دي ماه خلاصه مقالات خود را به نشاني تهران- خيابان كارگر شمالي- بين فرصت و نصرت- نبش كوچه مهر- پلاك 115 طبقه سوم و همچنين از طريق تلفكس 66415308 به دبير خانه اين همايش ارسال كنند

به سایت زیر مراجعه نمایید:

http://www.mim.gov.ir/index.php?name=news&file=article&sid=9359                   

مديريت استراتژيك

مديريت استراتژيك

 

خـلاصـه
اين مقاله‌  به بحث مديريت استراتژيك  مي‌پردازد؛ ابتدا بحث با تعريفي پيرامون مديريت و استراتژي آغاز و فرايند مديريت استراتژيك در پنج مرحله، تجزيه و تحليل محيطي، پايه‌گذاري جهت‌گيري سازماني، هدف‌گذاري، تعيين و تدوين استراتژي‌ها، بسترسازي و اجراي استراتژي‌ها و كنترل استراتژي‌ها توضيح داده شده است.
مهارت‌هاي بنيادين شامل مهارت تعامل، تخصيص، نظارت و سازماندهي مي‌شود.
پژوهشهاي انجام گرفته ، مزايايي را براي تفكر استراتژيك و تعهد عميق به فرايند مديريت استراتژيك قايل است، از جمله تفكر و تعهد استراتژيك :

مزاياي فوق به سازمانها توانايي آن را مي بخشد كه به جاي آن كه صرفاً پاسخگوي نيروهاي رقابتي بوده و در مقابل شرايط متغير حاكم بر خود واكنش نشان دهند ، خود بر آنها تأثير گذارند.
 
 
مقدمه
از لحاظ مفهومي مديريت استراتژيك با تحول در تئوري‌هاي مديريت همگامي دارد. مكاتب كلاسيك رفتاري و كمي مديريت بر جنبه‌هايي از سازمان و عملكرد آن تأكيد مي‌كردند كه توسط مديريت قابل كنترل بود. مسايلي از قبيل برنامه‌ريزي توليد، رفتار زيردستان، بهبود محيط كار، نقش گروههاي غيررسمي در بازدهي كار، مدل‌هاي كمي تصميم‌گيري و غيره. ليكن هرگز فضاي سياسي جامعه ، احساس افراد و نهادهاي خارج از سازمان، مسأله اصلي آنها نبود. چرا كه محيط از ثباتي نسبي برخوردار بود و چنين نيازي هم احساس نمي شد. به تدريج با رشد مستمر اقتصادي، اوضاع قابل اطمينان محيطي از ميان رفت و تغييرات و حوادث شتابنده اي در جهان اتفاق افتاد. لذا تغييرات و دگرگوني هاي سريع و پيچيده‌ جامعه و تأثير آن بر رشد و توسعه‌ شركت‌ها موجب شد كه مديران توجه خود را به محيط سازمان معطوف گردانند و مفاهيمي مانند سيستم، اقتصاد، برنامه‌ريزي بلند مدت، استراتژي و فرايند مديريت استراتژيك مورد توجه صاحب‌نظران مديريت قرار گيرد. اين مفاهيم و نظريات پاسخ علم مديريت به دگرگوني و تغييرات وسيع اقتصادي واجتماعي بود.
توجه به محيط، آگاهي از تاثير متغيرهاي محيطي و ارائه‌ چشم اندازي از فعاليت آينده براي سازمان‌ها، لزوم آمادگي براي برخورد با تغييرات مداوم را توجيه مي كند. وجود عدم قطعيت هاي محيطي (Uncertainities) در مسايل سازماني به لحاظ مبهم بودن و طبيعت احتمالي رخدادهاي آتي و آمادگي سازمان‌ها جهت تغيير، برخوردي متفاوت با تغيير، نوع تصميمات‌، عوامل جديد مؤثر بر تصميم‌گيري و قطعيت در مورد تغييرات آينده، توجه به استفاده از مدل مديريت استراتژيك را افزون تر مي كند.
 
 
تعريف مديريت
در باره‌ تعريف مديريت اتفاق نظر خاصي در دست نيست و صاحبنظران و نظريه پردازان علم مديريت با اهداف و سوگيري‌هاي گوناگون، تعاريف متفاوتي ارائه كرده‌اند.
- مديريت عبارتست از: هنر انجام كار به وسيله‌ ديگران (فالت،1924).
- فراگرد تبديل اطلاعات به عمل؛ اين فراگرد تغيير و تبديل را تصميم گيري مي ناميم(فوستر،1967).
- فراگرد هماهنگ‌سازي فعاليت فردي وگروهي در جهت هدفهاي گروهي (دانلي و همكاران،1971).
- فراگرد برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و نظارت كار اعضاي سازمان و استفاده از همه‌ منابع موجود سازماني براي تحقق هدفهاي مورد نظر سازمان (استونر و همكاران،1995).
تعريف عملياتي(Operational definition)، مفهوم مديريت را با رعايت ملاكهاي عيني منوط مي‌سازد. از اين رو، اگر در موقعيتي ملاكهايي شامل فعاليت منظم و سازمان يافته، هدفها، روابط ميان منابع، انجام كار به وسيله‌ ديگران و تصميم گيري برقرار باشد، مي‌توان گفت در آن موقعيت ،مديريت اعمال مي شود (كلاندوكينگ،1972). 1- سطوح مختلف مديريت سازمان را در تعيين اهداف ، هدايت و راهنمايي مي كند. 2- شناسايي و پاسخگويي به موج تغييرات، فرصتهاي جديد و تهديدات در حال ظهور را تسهيل مي كند. 3- منطق مديريت را در ارزيابي نياز به سرمايه و نيروي كار تقويت مي سازد. 4-كليه تصميم گيريهاي مديران در زمينه‌ استراتژي را در كل سازمان هماهنگ مي نمايد. 5- سازمان را قادر مي سازد كه موقعيت واكنشي (Reactive)خود را به وضعيت كنشي وآينده ساز (Proactive) تبديل كند.


استراتژي
بد نيست ابتدا به ريشه‌ لغوي استراتژي اشاره شود. واژه‌ استراتژي(Sterategy)از ريشه‌ يوناني strategema  به معناي فرمانده‌ ارتش، مركب از stratos به معني ارتش و ago به معناي رهبر گرفته شده است.مفهوم استراتژي ابتدا به معناي فن، هدايت،تطبيق و هماهنگ‌سازي نيروها جهت نيل به اهداف جنگ در علوم نظامي بكار گرفته شد. در جاي ديگر استراژي بدين شكل تعريف مي‌شود: «استراتژي (Strategy) مجموعه اي از اهداف اصلي و سياستها و برنامه هاي كلي به منظور نيل به اين اهداف است به گونه اي كه قادر به تبيين اين موضوعات باشد كه در چه كسب و كاري (Business)  و چه نوع سازماني فعاليت مي كنيم و يا مي خواهيم فعاليت نماييم.»
تعريف ديگري هم از استراتژي مي توان ارائه كرد: « استراتژي يك برنامه واحد ، همه جانبه و تلفيقي است كه محاسن يا نقاط قوت اصلي سازمان را با عوامل و تغييرات محيط مربوط مي سازد و به نحوي طراحي مي شود كه با اجراي صحيح آن از دستيابي به اهداف اصلي سازمان اطمينان حاصل شود».
سپس نظريه پردازن علم مديريت، استراتژي را چگونگي تخصيص مطلوب منابع كمياب،جهت رسيدن به اهداف اقتصادي تعريف كرده اند. استراتژي تعيين كننده‌ زمينه هاي فعاليت در محيطي پيچيده و پويا و ابزاري است كه به عنصر انساني در يك نظام سازماني حيات بخشيده و افراد را به حركت وا مي‌دارد.آنسوف(‌Ansoff) به عنوان اولين دانشمندي كه استراتژي را به شكل جامع و معنادار توضيح داد، معتقد است كه هر قدر بين اهداف و فعاليت هاي فعلي سازمان سازگاري بيشتري وجود داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگتر و منظم تر خواهد بود.
شاندلر(Chandler,1962) استراتژي را به اين صورت تعريف مي‌كند:
استراتژي عبارت است از يك طرح واحد، همه جانبه و تلفيقي كه نقاط قوت وضعف سازمان را با فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي مربوط ساخته و  دستيابي به اهداف اصلي سازمان را ميسر مي‌سازد.
اندروز(Andrews ،1971)مي‌گويد: استراتژي عبارت است از الگوي منظورها، مقاصد، اهداف، خط مشي‌هاي اصلي و طرحهايي جهت دستيابي به اهداف.
ميتزبرگ(Mintzberg) تعريف كوتاهي راجع به استراتژي ارائه داده است.از نظر وي استراتژي عبارت است از الگوي به جريان انداختن تصميمات. در حال حاضر نيز در زبان فارسي واژه‌ استراتژي را از نظر لغوي راهبرد معني مي‌كنند.


مديريت استراتژيك
مديريت عبارت است از فرايند تضمين دستيابي سازمان به فوايد ناشي از به كارگيري استراتژي‌هاي مناسب.طبق اين بيان، يك استراتژي مناسب مطابق با نيازمندي‌هاي يك سازمان در زمان مشخص تعريف مي‌شود.فرايند مديريت استراتژيك شامل شش گام متوالي و مستمر است:




1- تجزيه و تحليل محيطي 2- پايه گذاري جهت‌گيري سازماني 3- هدف‌گذاري 4- تعيين و تدوين استراتژي‌ها 5- بسترسازي و اجراي استراتژي‌ها 6- كنترل استراتژي‌ها


 


 همانگونه كه از نمودار برمي‌آيد، يك مدير استراتژيست بايد هم به برنامه‌ريزي و هم به كنترل بپردازد، چرا كه تنها يك غيرمدير بدون برنامه‌ريزي، سعي در كنترل فعاليت‌ها مي‌كند. لذا فرايند مديريت استراتژيك به صورت زير تعريف مي‌شود: «مديريت استراتژيك عبارت است از هنر و علم فرمول‌بندي، اجرا و ارزيابي تصميمات چندبعدي-با تاكيد بر يكپارچه‌سازي عوامل مديريت ، بازاريابي، امور مالي، توليد يا خدمات، تحقيق و توسعه وسيستم‌هاي اطلاعاتي و غيره- جهت رسيدن به اهداف سازماني.»


- تجزيه و تحليل محيطي:
-  عبارت است از مطالعه‌ محيط سازمان در راستاي شناسايي عوامل محيطي كه بر عملكرد سازمان تاثير به سزايي دارند. مديران هر از چندگاه به منظور درك بهتر رويدادهاي درون سازماني و برون سازماني از يك سو و افزايش تناسب استراتژي‌هاي اتخاذشده با محيط سازماني از سوي ديگر، اقدام به تجزيه و تحليل محيطي مي‌نمايند. يك مدير براي تجزيه و تحليل كارآمد ومؤثر محيط سازماني بايد از ساختار محيط سازمان آگاهي داشته باشد. محيط سازماني معمولاٌ در سه سطح عمومي ، عملياتي و دروني دسته‌بندي مي‌شود.


- پايه‌گذاري جهت‌گيري‌هاي سازماني:
 اكنون مديران با بهره‌گيري از نتايج تجزيه و تحليل محيطي اقدام به تعيين جهت‌گيري‌هاي سازماني مي‌نمايند. چهار عنصر اساسي در همين راستا «ماموريت سازماني» (organizational mission )، «چشم انداز سازماني» (Organizational Vision)، «ارزشهاي سازماني» ( Organizational Values) مي‌باشند.اين سه مفهوم به منزله‌ اتصال دهنده‌ عناصر سازماني بوده، بيانگر ماهيت، چگونگي و نحوه‌ جهت‌گيري‌هاي سازماني هستند.
مأموريت، معادل فلسفه‌ وجودي، ارزش ها، به منزله‌ اصول اعتقادي ديرپا و اساسي و چشم انداز، حكم تصوير زنده‌ سازمان در آينده اي تعريف شده را دارد. اما وقتي دو يا چند نفر گرد هم مي‌آيند تا با يكديگر همكاري كنند، به تلاش مضاعفي براي رسيدن به اين موارد نياز است. براي اينكه يك گروه بتواند بهينه عمل كند، مي بايست به ارجحيت‌ها، اولويت ها، دغدغه ها و ذهنيات همگي آنها توجه شده باشد. به عبارت ديگر يك مدير استراتژيست مي بايست براي ايشان شرايطي را فراهم آورد كه افراد بتوانند عقيده‌ها و تصميمات خود را در مورد ارزشها، مأموريت و چشم انداز خود و سازمان با هم مبادله كنند.


- هدف گذاري:
براي كلمه‌ « هدف»(objective)  در متون مديريتي تعابير بسياري وجود دارد و البته در خارج از كتب مديريتي نيز به معناي مختلفي استفاده مي شود. حتي شايد بتوان ادعا كرد كه در مورد آن بيش از هر مفهوم برنامه ريزي بحث و نظر وجود داشته است. تعريف اسكات (scott) از هدف به شرح زير است:
« اهداف» ، بيان كننده‌ منظور (purpose) برنامه ريزي در طرح ها و برنامه ها هستند.آنها در چارچوب فرايند برنامه ريزي تدوين شده، ايده هاي مبهم و تجربي را به منظورها و نتايج مشخص تبديل مي‌كنند. هدف‌گذاري جزء لاينفك يك برنامه‌ريزي است ، اگرچه ممكن است اهداف به صورت نا آگاهانه تعريف شده باشند.
اهداف سازماني مقاصدي هستند كه سيستم مديريت باز در جهت آنها حركت مي كند. ورودي ها، فرايندها و خروجي‌هاي يك سازمان همگي در راستاي رسيدن به اهداف عمل مي كنند. اهداف سازماني مناسب منعكس كننده‌ منظور يك سازمان هستند. به عبارت ديگر مستقيما ً از مأموريت سازمان منتج مي شوند. سازمان ها براي منظورهاي متفاوتي وجود دارند و بنا براين داراي اهداف خاصي هستند.
«آنسوف» به اهداف به منزله‌ ابزارهاي تصميم گيري خاصي نگاه مي كند كه مديريت را به سمت ارزيابي عملكرد سازمان در رسيدن به منظورها سوق مي‌دهد. طبق نظر « دراكر» هر سازمان مي تواند اهداف متعددي داشته باشد. در اين راستا از ديدگاه «هامبل» (Humble) مديريت بر يك سازمان ميسر نيست، مگر با مديريت بر اهداف سازمان، شامل برنامه ريزي براي رسيدن به اهداف مورد نظر، اجراي فعاليت‌هايي در راستاي رسيدن به اهداف مورد نظر، بررسي نحوه‌ عملكرد در رسيدن به اهداف و در نهايت اقدام اصلاحي براي دستيابي كارآمد و اثربخش‌تر به اهداف سازماني اين نظريه امروزه به عنوان «مديريت ازطريق اهداف» يا‹Management by objective-MBO› مطرح است.


- تعيين و تدوين استراتژي ها:
مديران پس از تجزيه و تحليل محيط، تعيين جهت گيري سازماني و تعريف مأموريت، ارزشها، چشم انداز و اهداف سازماني آماده‌ تعيين استراتژي هاي سازماني مي باشند. تعيين استراتژي عبارتست از فرآيند تعيين زمينه هاي عملكرد مناسب جهت دستيابي به اهداف سازماني در راستاي مأموريت و فلسفه‌ وجودي سازمان. به عبارت ديگر استراتژي‌ها مي‌بايست تحليل‌هاي محيطي را منعكس كرده و منتج به رسيدن به مأموريت و اهداف سازماني شوند. روشها و مدلهاي تعييين استراتژي به تبع مديريت استراتژيك، ازيك تكنيك و دستورالعمل خاص پيروي نكرده، هريك حاوي يك مفهوم و يك بينش هستند. در اين راستا مدل‌هاي برنامه ريزي استراتژيك بسياري موجود مي باشند كه انتخاب آنها با توجه به ماهيت شركت، وضعيت صنعت مربوطه و شرايط محيطي صورت مي پذيرد. بنابراين مي‌توان ادعا كرد كه در هر شركتي كه مديريت استراتژيك پياده شده است، يك مدل برنامه‌ريزي استراتژيك منحصر به فرد به كار رفته است كه در آن عملاً از يك يا چند مدل برنامه ريزي استراتژيك كلاسيك استفاده شده است.


- بسترسازي و اجراي استراتژي ها:
بسترسازي و اجراي استراتژي ها پنجمين مرحله از فرايند مديريت استراتژيك است كه استراتژي هاي تدوين شده را به مرحله‌ اجرا مي گذارد. اما بسترهاي كارآمدي كه مديران بنا نهاده اند، بدون يك اجراي منظم و برنامه ريزي‌شده عملاً بي‌فايده است. جهت اجراي موفقيت آميز استراتژي ها به چهار مهارت بنيادين نياز است:
الف) مهارت تعامل (Intracting skill) : كه عبارتست از توانايي اداره كردن افراد طي اجراي استراتژي. مديراني كه ترس ها و نااميدي هاي سايرين در رابطه با اجراي يك استراتژي جديد را درك مي كنند، آمادگي اين را دارند كه بهترين اجرا كننده باشند. اين مديران تأكيدشان بر اعضاي سازمان و گفتگو براي يافتن بهترين روش به اجرا درآوردن استراتژي است.
ب) مهارت تخصيص(Allocating skill)  :كه عبارتست از توانايي تهيه و تدارك منابع سازماني ضروري براي اجراي يك استراتژي. مجريان موفق استراتژي ها داراي استعداد زيادي در برنامه ريزي امور، بودجه بندي مالي و زماني و تخصيص ساير منابع بحراني مي باشند.
ج) مهارت نظارت monitoring skill)  ) :كه عبارتست ار توانايي استفاده از اطلاعات براي مشخص كردن اين امر كه آيا مانعي بر سر اجراي استراتژي به وجود آمده است يا خير.
مجريان استراتژي ها در صورتي موفق مي‌شوند كه سيستم‌هاي بازخور اطلاعاتي بوجود آورند و پيوسته از وضعيت اجراي استراتژي ها گزارش بگيرند.
د) مهارت هاي سازمانده(Organising skill): كه عبارتست از توانايي ايجاد يك شبكه از افراد در سرتاسر سازمان كه مي توانند به هنگام بروز مشكل در اجراي استراتژي، به حل آن مشكل كمك كنند. مجريان موفق اين شبكه را طوري طراحي مي كنند تا افراداي را كه در بر مي‌گيرند، بتوانند از عهده‌ انواع خاصي از مشكلات قابل پيش بيني برآيند.
به طور كلي، اجراي موفقيت آميز يك استراتژي نيازمند افراد كارآمد، تخصيص منابع موردنياز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشكلات برخاسته طي اجرا مي باشند و شايد بتوان گفت كه تجربه ثابت كرده است كه دانستن اينكه چه افرادي مي توانند مشكلات را حل كنند و قادرند به محض بروز مشكلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترين ضروريات مي باشد.


- كنترل استراتژي‌ها:
 كنترل استراتژي به عنوان آخرين گام مديريت استراتژيك، شامل نظارت و ارزيابي فرايند مديريت استراتژيك به عنوان يك كل بوده، نقش تضمين عملكرد مناسب اين فرايند را دارا مي باشد. كنترل تمامي ابعاد تجزيه و تحليل محيطي، پايه‌گذاري جهت گيري هاي سازماني، تعيين و تدوين استراتژي ها، اجراي استراتژي ها، حتي نحوه‌ كنترل استراتژي ها را در بر دارد. شايان ذكر است كه جهت اجراي استراتژي ها مي بايست آنها را به تاكتيك و برنامه هاي عملي مربوطه تقسيم نمود. پرواضح است كه استراتژي ها قابل كنترل نمي باشند، مگر اينكه برنامه هاي عملي مربوطه اجرا و كنترل شوند.
در رويكرد استراتژي يك اصل قوي و بدون تغيير وجود دارد و آن تمركز است. اگر بخواهيم در همه‌ كارها قوي باشيم، در هيچ كاري قوي نخواهيم بود. اين اصل ناشي از محيط رقابتي و محدوديت است و اصولاً استراتژي زاييده‌ اين دو عامل است.
روند تكامل استراتژي در بستر رويكردهاي مختلف تحقق يافته است و رويكرد استراتژي را حاصل يك فرايند تحليلي و قاعده‌مند مي‌دانند.درون مايه‌ اصلي اين روشها تنظيم عوامل دروني(نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل دروني (فرصتها و تهديدها) به منظور بهره‌مندي از منابع نهفته در فرصت‌ها (يا اجتناب از زيان‌هاي نهفته در تهديدها) است.
رويكرد تجويزي، ذهن انسان را در قالب يك فرايند گام به گام به پيش مي‌برد و اين خود مانع بزرگي براي پرواز ذهن به اوج خلاقيت‌ها مي‌باشد.
طرفداران رويكرد توصيفي، شيوه‌ تحليلي در تدوين استراتژي را مردود دانسته و بر اين باورند كه فرايندهاي گام به گام از پيش تعريف شده نمي‌توانند ما را به تصميمات درست استراتژيك هدايت كنند. يك استراتژي بديع، خلاق و اثربخش الزاماً از روشهاي قاعده‌مند حاصل نمي‌شود. «گري هامل » 5 توصيه‌ اساسي را در فراهم كردن زمينه‌ خلق استراتژي اثربخش پيشنهاد مي‌كند: پيشنهادهاي جديد، گفتگوهاي جديد، احساسات جديد، ديدگاههاي جديد و تجارب جديد.
‌استراتژي‌ به‌ دو بخش‌ اصلي‌ تفكيك‌ مي‌شود: فرصت‌يابي‌ استراتژيك، راهيابي‌ استراتژيك. فرصت‌يابي‌ استراتژيك‌ معمولاً‌ از ملاحظه‌ يك‌ پديده‌ آغاز شده‌ و به‌ درك‌ فرصتهاي‌ استراتژيك‌ مي‌انجامد. راهيابي، راهكارهاي‌ استراتژيك‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ منافع‌ استراتژيك‌ را مشخص‌ مي‌سازد. براي‌ راهيابي‌ استراتژيك‌ دو رويكرد كلي‌ وجود دارد: قاعده‌روي‌ و قاعده‌شكني. قاعده‌روي‌ به‌ تلاش‌ براي‌ يافتن‌ راهكارهايي‌ اطلاق‌ مي‌شود كه‌ برمبناي‌ قواعد حاكم‌ شكل‌ گرفته‌اند. در رويكرد قاعده‌شكني، براي‌ حل‌ گلوگاه‌ استراتژيك، تغيير قواعد موجود به‌ قاعده‌اي‌ كه‌ شانس‌ استفاده‌ از فرصت‌ را براي‌ سازمان‌ افزايش‌ دهد مورد توجه‌ قرار مي‌گيرد.
‌استراتژي‌ برنامه‌ نيست‌ ولي‌ براي‌ ظهور، رشد و اثربخشي‌ نيازمند برنامه‌ است. هيچ‌ سازماني‌ را نمي‌توان‌ صرفاً‌ با استراتژي‌ اداره‌ كرد. برنامه‌ريزي، زيربناي‌ ادارة‌ سازمان‌ها است. «استراتژي» و «برنامه» دو ابزار مديريتي‌ مكمل‌ يكديگر هستند. ساختار تحليلي‌ استراتژي‌ از سه‌ بخش‌ اصلي‌ تشكيل‌ مي‌شود: فرصت‌يابي‌ استراتژيك، تحليل‌ گلوگاه، راهيابي‌ استراتژيك. اين‌ ساختار روند تكوين‌ استراتژي‌ را بيان‌ مي‌كند. در رويكرد استراتژي‌ اثربخش، هيچ‌ الگوريتمي‌ براي‌ دستيابي‌ قطعي‌ به‌ يك‌ استراتژي‌ وجود ندارد. درعوض‌ اين‌ ايجاد بصيرت‌ نسبت‌ به‌ چگونگي‌ تكوين‌ استراتژي‌ است‌ كه‌ استراتژيست‌ را در جهت‌ بهره‌برداري‌ از تفكر استراتژيك‌ خود هدايت‌ مي‌كند.
مديريت استراتژيك ، فرايند تصميم گيري است كه جهت هاي دراز مدت سازمان و همچنين اجراي آن تصميمات را معين مي سازد. مديريت استراتژيك فرايندي است كه به وسيله آن مديران براي دراز مدت فعاليت هاي سازمان را تعيين كرده ، اهداف عملياتي ويژه اي را مشخص و استراتژي هاي نيل به اين اهداف را با توجه به شرايط داخلي و خارجي طراحي و برنامه هاي عملي براي اجراي استراتژي‌ها را انتخاب مي كنند. مديريت استراتژيك فرايندي پويا است، زيرا هر بخش از اين فرايند ، پرسشي اساسي را به دنبال خواهد داشت. آيا بايد به همين ترتيب ادامه داد و يا نياز به تغيير وجود دارد؟ تغيير در موقعيت سازمان‌ها (محيط داخل و خارج) و ا’فت و خيز عملكرد مالي آنها ، نيروهاي فشار هميشگي براي تغيير و تنظيم مجدد استراتژي‌ها هستند. به بيان ديگر مديريت استراتژيك با تصميم گيري راجع به استراتژي و برنامه ريزي چگونگي به اجرا درآوردن آن در ارتباط است و مي توان سه عنصر عمده براي آن در نظر گرفت. نخست ، تجزيه و تحليل استراتژيك كه طي آن استراتژيستStrategist)  ) به دنبال درك موقعيت استراتژيك سازمان است. دوم ، مرحله انتخاب استراتژيك است كه با فرموله كردن راه‌هاي عملي ممكن ، ارزيابي و انتخاب بين آنها سر و كار دارد و در نهايت اجراي استراتژي است كه به برنامه ريزي و چگونگي اجراي استراتژي برگزيده مربوط مي شود. هر چند در عمل اين مراحل شكل خطي ندارند و در ارتباط با يكديگر و به موازات هم انجام مي گيرند. به عنوان مثال ممكن است يك شيوه ارزيابي استراتژي با اجراي آن شروع شود.
اهدافي كه به مديريت ارشد در مديريت استراتژيك كمك مي‌كنند عبارتند از:
- ديدگاهي استراتژيك در مورد تجارت داشته باشيم.
- درك بهتري از محيط رقابتي بيافرينيم.
- روشهاي گوناگون مديريت را درك كنيم.
- اخلاق مديريتي را گسترش دهيم.
- وجوه كليدي فرهنگ و چگونگي تاثير آن بر تصميم‌گيري را درك كنيم.
به اين ترتيب ، انتخاب و اجراي استراتژيك توأمان صورت مي گيرد. همچنين احتمال دارد تجزيه و تحليل استراتژيك يك فعاليت مداوم باشد كه در نتيجه با اجراي آن تداخل خواهد داشت. لكن مديران براي موفقيت در سيستم هاي برنامه‌ريزي مي بايست همواره به تمايزهاي بين برنامه‌هاي استراتژيك و برنامه‌هاي عملياتي توجه داشته باشند. اين تمايزها به شرح زير مي باشند:

در دنياي امروز، مديريت خوب لزوماً به معناي مديريت خوب استراتژي است. برخورداري از بينش استراتژيك در رويارويي با مقوله مديريت و فراگيري آن كه چگونه‌ مي توان ابزار تجزيه و تحليل استراتژيك را در تنظيم و بر اجراي استراتژي به كار گرفت، مديران را با چشم اندازهاي جديدي براي رهبري سازمان‌هاي خود مواجه مي سازد. مسايل مربوط به حركات استراتژيك جديد و پياده كردن صحيح آنها در داخل سازمان‌ها، اولويت هاي مهمي را در دستور كار مديران به خود اختصاص مي‌دهد. تجزيه و تحليل استراتژيك رسمي و مرور سالانه استراتژي از جمله فعاليت‌هاي استاندارد در اغلب شركت هايي است كه مديران حرفه اي آنها را اداره مي كنند. در حال حاضر بخش چشمگيري از ادبيات نوين مديريت را مفاهيم استراتژيك ، تفكر استراتژيك، روشهاي تجزيه و تحليل استراتژيك و ديگر مباحث مربوط به سازگار كردن عمليات داخلي موسسه با نيازمندي هاي استراتژيك، تشكيل مي دهد. از اين رو شناخت ماهيت مديريت استراتژيك و اجزاي آن براي همه كساني كه مي خواهند به گونه اي قدم در وادي مديريت گذارند ، ضرورت دارد. 1- از آنجا كه مديران ارشد نسبت به مديران مياني معمولاً درك كلي بهتري از سازمان دارند و مديران مياني نسبت به مديران ارشد از جزئيات عمليات روزمره‌ سازمان بيشتر مطلع هستند، برنامه‌هاي استراتژيك معمولاً توسط مديريت ارشد و برنامه‌ عملياتي توسط مديريت مياني تدوين مي شوند. 2- برنامه ريزي استراتژيك در كنار تجزيه و تحليل آينده مطرح است؛ در حالي كه برنامه ريزي عملياتي به تجزيه و تحليل عملكرد روزمره‌ سازمان برمي‌گردد؛ لذا گردآوري داده هاي پايه براي برنامه ريزي استراتژيك به مراتب مشكل تر از گردآوري داده براي برنامه ريزي عملياتي است. 3-  از سوي ديگر از آنجا كه برنامه هاي استراتژيك مبتني بر پيش بيني آينده و برنامه هاي عملياتي مبتني بر شرايط موجود در يك سازمان مي باشند، غالباً برنامه هاي عملياتي نسبت به برنامه هاي استراتژيك مشروح تر مي باشند. 4- برنامه ريزي استراتژيك متمركز بر بلند مدت و برنامه‌ريزي متمركز بر كوتاه مدت است. به عبارت ديگر برنامه‌ريزي استراتژيك در دوره‌ زماني بلندتري نسبت به برنامه ريزي عملياتي مصداق پيدا مي كند.


مزاياي مديريت استراتژيك :
پژوهشهاي انجام گرفته ، مزايايي را براي تفكر استراتژيك و تعهد عميق به فرايند مديريت استراتژيك قايل است، از جمله تفكر و تعهد استراتژيك :

مزاياي فوق به سازمان‌ها توانايي آن را مي بخشد كه به جاي آن كه صرفاً پاسخگوي نيروهاي رقابتي بوده و در مقابل شرايط متغير حاكم بر خود واكنش نشان دهند، خود بر آنها تأثير گذارند
.
 
منابع و مآخذ:
-داوري، دردانه، شانه ساززاده، محمد حسن، مديريت استراتژيك، بهار 1380، صص79-41 و31 1- سطوح مختلف مديريت سازمان را در تعيين اهداف، هدايت و راهنمايي مي‌كند. 2- شناسايي و پاسخگويي به موج تغييرات، فرصتهاي جديد و تهديدات در حال ظهور را تسهيل مي كند. 3- منطق مديريت را در ارزيابي نياز به سرمايه و نيروي كار تقويت مي سازد. 4-كليه تصميم گيري‌هاي مديران در زمينه‌ استراتژي را در كل سازمان هماهنگ مي نمايد. 5- سازمان را قادر مي سازد كه موقعيت واكنشي (Reactive) خود را به وضعيت كنشي وآينده ساز (Proactive) تبديل كند.


- http://www.Cranfield.org  school of Management
-
http://www.Experian.com Strategy Management Decisioning Solution
-
http://www.QuickMBA.COM Strategy Planning Process
- http://www.Women’s Business Center/Forcasting the Future/Strategic Management Thinking
-
http://www.SAP.com / Strategy Management
-
http://www.Tadbir.com/125 
 

حسين وفايي)
(كارشناسي ارشد مديريت آموزشي)
 (كارشناس روابط عمومي و بين الملل دانشگاه تربيت معلم سبزوار)


 

آشنايي با نحوه ايجاد كارسنجي و زمان سنجي

آشنايي با نحوه ايجاد كارسنجي و زمان سنجي

در سالهاي 1903 ميلادي فردريك تيلور كتابي تحت عنوان مديريت كارگاه انتشار نمود وي سابقه تحصيلات مهندسي را داشت و بر كارايي بيشترين تاكيد را مي نمود.

تيلور را پدر علم مديريت هم ناميده اند ، او در زمان خود متوجه بهره وري پايين سازمانهاي آمريكايي شد و علت اصلي را نبود روشهاي علمي و تنبلي نيروي انساني خواند.

در سالهاي 1911 ميلادي وي كتاب اصول مديريت علمي را به چاپ رسانيد. اصول 4گانه مكتب تيلور عبارت است از:

1.     هركاري بايد از روش علمي استفاده كند (علمي كردن كار)

2.     گزينش نيروي انساني بايستي علمي باشد (گزينش علمي)

3.     نيروي انساني نيازمند آموزش علمي است (علمي شدن و بودن نيروي كار)

4.     تقسيم كاربين نيروي انساني و مديران (مشخص نمودن وظيفه هركس)

بعد از فردريك تيلور همكار وي هنري ال گانت راه وي را ادامه داد ، از كارهاي مهم وي استفاده از نمودار ميله اي به مثابه يك روش برنامه ريزي بود (همان نمودار گانت يا جدول كارنما)

گانت با تيلور در 2 چيز متفاوت بود:

1.پرداخت حقوق با نرخهاي متفاوت

2. يك بهترين روش براي هر كاري

بعد از گانت مي توان به فرانك وليليان گيلبرت اشاره نمود.

روشي كه آنها ابداع كردن عكس نامشان يعني تربليگ (Tereblig) بودکه  اشاره به روشهاي صحيح انجام كار دارد.

نكته قابل تامل آنجاست كه تمامي اين افراد را جزو دسته بندي هاي تاريخي مديريت و بين سالهاي 1900 تا 1925 قرار مي دهند ، ديگر آنكه اشاره همه اين سه تن به انجام يك كار بصورت بهينه و باديد يك بعدي مادي و افزايش كارايي مي باشد. به هر حال علي الرقم گذشت سالها اين روش و گفته ها هم چنان در طراحي شغل – كارسنجي و ... در مديريتهاي امروزي بعنوان مبنا مورد كانون توجه مي باشد.

چرا كارسنجي و زمان سنجي؟

به كارسنجي ، روش سنجي هم مي گويند همانطوركه به زمان سنجي ، حركت سنجي مي گويند.

كارسنجي يعني :

روش انجام يك كار با هدف يافتن بهترين روش انجام آن و زمان سنجي يعني :

روشي بهينه يافت شده و سپس اندازه گيري و زمان استاندارد آن تضمين شود.

بصورت كلي داريم كه :

 

 

 

 

1. انتخاب كارگر و آموزش به آن

2. زمان سنجي

3. يافتن زمان نرمال و استاندارد

4. حفظ و نگهداري فعاليت بهينه

1. انتخاب فعاليت جهت مطالعه

2. مستند سازي فعاليت انتخاب شده

3. ايجاد بهبود

4. مستند سازي فعاليت بهبود يافته

            زمان سنجي                                                                                كارسنجي

 

پس به عبارتي ديد كارسنجي يك ديد حلاجي كننده و تجزيه گرو با الطبع آن ديد زمان سنجي ديدي وابسته و در قالب ديد تجزيه گر كارسنجي است.

البتـه نكتـه قابـل توجـه و مهـم آن است كـه مـا در پي يـافتن بهبـودي در توليـد يخچـالهـاي ايـن كارخـانه يخسـاران نبـوده و فرض را ((بر بهبود يافته بودن فعاليتها و فرآيند))               مي گذاريم.

رهبري در سازمان هاي مجازي ... leadership

 

رهبري در سازمان هاي مجازي ... leadershi

عصر جدید با سازمانهای پیچیده، پویا و متحول همراه خواهد بود

عصر جدید با سازمانهای پیچیده، پویا و متحول همراه خواهد بود. در این سازمانها، مرزهای سنتی موجود از بین خواهد رفت، فرهنگ های مختلف در هم خواهـند آمیخت و در زیر پای فرهنگهای غنی‌تر ناپدید خواهند شد. بسیاری از مشاغل دوباره طراحی خواهند شد و ورود فناوری اطلاعات تغییراتی در ساختار سازمانها به وجود خواهد آورد.
در این مقاله همانطور که در عنوان آن نیز مشخص است، سعی خواهد شد تا نقش مدیریت در سازمانهای مجازی مشخص شود.
همچنین این مقاله به مواردی همچون تعاریف و ویژگیهای مهم سازمانهای مجازی، اداره مجازی و انواع آن، همکاری مجازی، رهبری و نقشهای آن در سازمانهای مجازی اشاره شده است.
● مقدمه
همچنانکه آلوین تافلر (۱۹۹۰) در دوره چهارم از موج سوم تمدن بشری اشاره کرده، در دهه گذشته تغییرات بسیار شگرفی در ساختار سازمانها پدیدار شده است. در این میان ساختارهایی در حال تشکیل است که پیش از این وجود نداشت. بسیاری از این تحولات و در حقیقت زیربنای اصلی تمامی این تغییرات، گرایش به ایجاد سیستم های یکپارچه رایانه ای است که با معرفی سخت افزارها و نرم افزارها و وسایل ارتباطی پیچیده در سطح دنیا توام است.
● مفهوم سازمانهای مجازی
یکی از ساختارهای جدید سازمانی همان سازمانهای مجازی است. تعریف استانداردی از این نوع سازمانها در دسترس نیست، اما برای نشان دادن طیف وسیع تعریفهای ارائه شده از این نوع سازمانها به طور خلاصه تعاریف زیر را می آوریم:
▪ سازمانهای مجازی در واقع نوعی از سازمانهای شبکه ای هستند که فاقد هسته مرکزی دائمی‌اند. (رضائیان، ۱۳۷۸، ص۳۲۶)
▪ سازمان مجازی یک سازمان کوچک و مرکزی است که منابع اصلی خود را از سایر سازمانها تامین می کند. یک سازمان مجازی از نظر ساختار بسیار متمرکز است و بندرت دارای واحدها و دوایر تخصصی یا وظیفه ای است. (Robbins, ۲۰۰۷)
▪ سازمان مجازی بسیاری از فعالیتهای خود را از منابع خارجی تامین می کند و ساختاری به وجود می‌آورد که در آن به جای انجام وظایف سنتی در هر واحد داخلی، واحدهای خارجی عهده دار انجام آن وظایف شوند. (Handy, ۲۰۰۴)
▪ سازمان مجازی را شبکه موقتی از واحدها و سازمانهای مستقل دانسته اند که شامل تولید کنندگان، مشتریان و رقباست. این واحدها به وسیله فناوری اطلاعات به هم پیوند می خورند و قدرت می یابند تا از فرصتهای جدید نهایت استفاده را ببرند. (Goldman et al., ۲۰۰۶)
● ویژگیهای سازمانهای مجازی
ویژگی این سازمانها اصولا با عناوینی مانند غیر سلسله مراتبی، افقی و جهانی مطرح می شود. اما به طور خلاصه می توان این ویژگیها را در پنج ویژگی اصلی زیر خلاصه کرد.
الف) ساختارهای افقی: ظهور سازمانهای افقی به عنوان پاسخی به تشدید رقابت در محیط‌های عملیاتی است که توسط افزایش رقابت جهانی و پیشرفتهای اخیر در فناوری اطلاعات و حمل و نقل ایجاد شده است. افقی شدن سازمانها سطوح مدیریت در سازمان را کاهش می دهد و منابع انسانی را پراکنده می کند.
ب) جهانی شدن: با توجه به گسترش تجارت جهانی و شبکه ارتباط فرا مرزی، دیگر شرکتها و سازمانها جنبه محلی بودن خود را از دست می دهند و در چرخه فرایند بین المللی قرار می گیرند.
ج) ارتباط ماشینی: عصر آینده عصر ارتباطات است؛ اما نه ارتباطی از جنس گذشته بلکه ارتباطاتی که به وسیله ابزار آلات ماشینی مانند کامپیوتر انجام خواهد شد. در این سازمانها دیگر از تعاملهای گرم گذشته خبری نیست، بلکه کارفرمایان و نه رهبران سازمان با استفاده از کامپیوترهای شخصی با هر فرد دلخواه ارتباط برقرار می کنند. فروشندگان می توانند به وسیله یک شبکه محلی با هم ارتباط داشته باشند. براساس این خاصیت ارتباطات کامپیوتری به عنوان وسیله ای برای هدایت فعالیتهای اساسی سازمان و همزمان افزایش نقش ارتباطات رو در روی غیر رسمی با هدف حفظ یکپارچگی سازمان، جایگزین ارتباطات رو در رو افراد در سازمانهای سنتی خواهدشد.
د) همکاری و رقابت بین سازمانی: شرکتهای مجازی به وسیله همکاری بین گروهی هم افزا نه تنها با هم همزیستی خواهند داشت، بلکه باعث رشد و پرورش یکدیگرمی شوند.
ه- در گیری پویا: درگیری پویا نگرشی است که" زمان" و" روابط انسانی" و مدیریت را وادار به بازنگری در مورد نگرشهای قبلی در رویارویی با تغییر سریع و مداوم می کند. پویایی در مقابل ایستایی، حاکی از رشد و فعالیت مداوم و درگیری در مقابل کناره گیری، معرف ارتباط زیاد با دیگران است. (Cohen & Mankin, ۲۰۰۵)
● اداره مجازی
در اداره مجازی فناوری جایگزین بسیاری از فضاهای فیزیکی می شود. در فلسفه اداره مجازی، کار را عملی می دانندکه باید انجام گیرد نه جایی که فرد باید به آنجا برود. در مطالعه ای که انجام گرفته است، انواع ادارات مجازی را بر روی یک پیوستار طبقه بندی شده اندکه هر چه از یک طرف پیوستار به طرف دیگر حرکت کنیم، میزان زمانی که فرد خارج از سازمان است، بیشتر می شود. به این ترتیب انواع ادارات مجازی عبارتند از:
الف) موردی: درابتدای پیوستار نوعی اداره مجازی قرار دارد که در آن کارکنان دارای دفاترثابت هستند، اما در مواردی کارها را درخانه انجام می دهند.
ب) مهمانخانه‌ای: کارکنان دفاترثابت ندارند، اما وقتی به دفتر نیاز دارند، آن را از اداره مرکزی درخواست می کنند و از دفتری برای مدتی معین استفاده می کنند.
ج) وابسته: کارکنان دفاترثابت ندارند و در حرکت‌اند، اما باید در فواصل زمانی مشخصی به واحد اداری مراجعه کنند و گزارش بدهند.
د) کار در خانه: کارکنان سازمان هیچ نوع دفترکاری ندارند و در خانه مشغول کار هستند. یک میز کوچک کار، یک تلفن و یا یک کامپیوترشخصی وسایل آنان را تشکیل می دهدکه ازسوی سازمان در اختیار آنان قرار می گیرد.
ه) کاملاً متحرک: کارکنان کاملاً متحرک هستند و حتی در خانه هم محل کار خاصی ندارند. در طول روز به محلهای کار مربوط به مشتری می‌روند و تلفن وکامپیوترکیفی را به همراه دارند. (الوانی،۱۳۷۷، صص۳-۲)
● رهبری
امروزه مفاهیم" رهبری" و" ابداع" جایگزین مفاهیمی چون" مدیریت" و "پیروی از رسوم و عقاید" شده است و سازمانهای هوشیار و آگاه رهبران را جایگزین مدیران کرده اند. جایگزینی رهبری و رهبر به جای مدیریت و مدیر فقط بازی با کلمات نیست؛ رهبران عناصر محوری سازمانهای فعال در بازارهای جهانی امروزی هستند.
رهبران باید توانایی و قدرت مدیریت داشته باشند. اما برای موفقیت سازمانهای مجازی رهبران سازمان و نه مدیران باید فرهنگی را ایجاد کنند که به ارتباطات، یادگیری و سرمایه گذاری متنوع ارزش بدهد. رهبری از طریق ارتباطات، تخصیص منابع و الگوسازی رفتارهای مطلوب در موفقیت این‌گونه سازمانها تاثیر می گذارد. (افجه، ۱۳۸۰)
● شایستگیهای رهبران سازمانهای مجازی
در اینجا عمده ترین موارد کاری رهبری در سازمانهای مجازی را بررسی می کنیم:
الف) هدایت و مدیریت عملکرد
اگر چه استقلال و ساختارهای افقی و مشارکت در سازمانهای مجازی از مفاهیم اصلی موفقیت است، ولی نباید فراموش کرد که رهبر سازمان مجازی است که تشخیص می دهد، خود مختاری برای اعضای داخل یک ساختار مشخص لازم است. این هدایت عملکرد در دو سطح جمعی و انفرادی قابل بررسی است:
۱) هدایت عملکرد جمعی: فعالیت رهبران در این سطح به شرح زیر است.
- ایجاد بینش و فلسفه وجودی سازمان در اعضا: در یک سازمان مجازی درک واضح و مشترک بینش، فلسفه وجودی و راهبرد موجب هدایت فعالیتهای اعضای سازمان در موقعیتهای با ابهام زیاد می‌شود.
- مذاکره با افراد سازمان در مورد مسئولیتهای آنان در رابطه با یکدیگر: چون در این گونه سازمانها افراد نمی توانند همدیگر را ببینند، وجود یک درک مشترک از نقشها و مسئولیتهای خود و دیگر اعضا بسیار مهم است که این کار وظیفه رهبران است.
- ارائه دهنده باز خورد: برخلاف سازمانهای سنتی در سازمانهای مجازی امکان رد و بدل بازخورد در مورد پیشرفت کارها به صورت روزانه وجود ندارد. بنابراین با ایجاد کنفرانس‌های هفتگی از طریق اینترنت و ویدیوکنفرانس رهبران این وظیفه را انجام می دهند.
۲) هدایت فردی: رهبران سازمانهای مجازی باید بازخورد بموقع در مورد عملکرد اعضا را به آنها بدهند وآنها این کار را به وسیله گزارش گیری از مشتریان و دیگر همکاران آنها که با او در ارتباط و تعامل ماشینی هستند، انجام می دهند.
ب) به کارگیری فناوری متناسب
رهبر سازمان مجازی باید قادر به انتخاب فناوری متناسب با وظیفه سازمان و اعضای سازمان باشد. رهبر سازمان مجازی از روشهای همزمان برخط برای موضوعات مبهم و پیچیده مثل جلسات طوفان مغزی، دستیابی به همراهی و توافق گروهی و یا روشهای غیرهمزمان که در آن لازم نیست افراد هم زمان برخط باشند، برای تبادل اطلاعات و به روز کردن آنها استفاده می‌کند.
پ) مدیریت در خلال فرهنگها
چالشی که در این زمینه رهبر سازمان با آن مواجه می شود، درک تفاوتهای فرهنگی بین اعضای تیم و استفاده از آن به عنوان مزیت است. رهبران سازمان مجازی باید دیدگاههای چند فرهنگی را بین اعضا گسترش دهند؛ برای این کار باید مبانی فرهنگی خود و مبانی فرهنگی کارکنان را کاملا بشناسند.
ت) کمک به توسعه آینده شغلی
یکی از دغدغه های کارکنان سازمانهای مجازی نگرانی از آینده شغلی است رهبران این سازمانها باید نگرانیهای افراد را پیش‌بینی و راهبردهای لازم را برای آن تدوین کند.
ث) ایجادشبکه
رهبران سازمانهای مجازی در ابتدای تشکیل سازمان بیشتر وقت خود را صرف ایجاد ارتباطات و شبکه های بین مرزها می کنند. مانند ارتباط با مدیران حوزه های مختلف، مشتریان، دیگر افراد خارج سازمان، عرضه کنندگان و سرمایه گذاران. بیشتر وقت رهبر صرف پیدا کردن راههایی برای ایجاد ادراک مشترک بین شرکای خارج سازمان نسبت به پروژه ها و اهداف آنها می شود. رهبر باید جهت به دست آوردن و جذب منابع مورد نیاز از مناطق مختلف به ایجاد شبکه بپردازد.
ج) ایجاد اعتماد و حفظ آن
از دیگر وظایف رهبران سازمانهای مجازی ایجاد اعتماد بین اعضاست. ما در محیط واقعی با چندبار ارتباط با افراد می توانیم تشخیص دهیم آیا قابل اعتمادند یا نه، ولی وجود ارتباطات غیر رو در رو و ماشینی در سازمانهای مجازی فرصت این کار را از ما می گیرد. بنابراین در یک سازمان مجازی ایجاد اعتماد، نیازمند آگاهی و تلاشهای برنامه ریزی شده بیشتری توسط رهبران است.
چ) مدیریت گروه افزارها
گروه افزارها یا همان سیستم های الکترونیک که سیستم های سخت افزاری و نرم افزاری را با هم ترکیب و یکپارچه می کنند، در یک نوع طبقه بندی به دو دسته تقسیم می شوند:
- سیستم کنفرانس های ویدئویی رومیزی: این سیستم ها امکان تعاملات رو در روی کارکنان را فراهم می کنند. به این صورت که یک دوربین دیجیتال کوچک بر روی نمایشگر قرار می گیرد و امکان مشاهده تصویر اعضا را برای یکدیگر فراهم می کند. با استفاده از این سیستم ها علاوه بر انتقال صدا و تصویر، کاربران می توانند اطلاعات خود را به اشتراک بگذارند و فایل های اطلاعاتی را رد و بدل کنند.
- سیستم نرم افزارهای همکاری: نرم‌افزارهای همکاری برای افزایش فعالیتهای گروهی و تـوانـمندسازی فراینـدهای تیم های کاری طراحی شـده‌اند. شـکل دیگـر این سـیستم ها، سیستم پشتیبان گروهی است که برای تصمیم گیری گروهی طراحی شده است. به کمک سیستم های پشتیبان گروهی، جلسات طوفان مغزی و تصمیم گیری و دیگر فعالیتهای خلاق به منظور ایجاد ایده ها و پیشنهادها براحتی انجام می شود.
● نتیجه گیری
تقریبا می توان گفت مقوله ساختارهای جدید سازمانی بعد از سخنرانی پیتر دراکر (۱۹۶۸) در مورد جهان فرا- مدرن و کارمندان دانش مدار مورد توجه قرار گرفت که البته بعد از آن کسانی مثل جک ولش و آلوین تافلر به تحقیقاتی در این باره پرداختند.
درواقع سرشت فرایندی که منجر به ایجاد شبکه اینترنت گردیده است، این امکان را فراهم می سازد که هر کس و در هر سطحی از سازمان بتواند با آن ارتباط برقرار و اطلاعات مورد نیاز خود را دریافت کند و برای این کار هیچ متولی و مسئول واسطه ای نیز نیاز نیست.
با وجود مطالب گفته شده در بالا رهبری در سازمانهای مجازی عصر نوین چگونه خواهد بود؟ آیا برای رهبری در سازمانهای مجازی می توان یک رویه غالب و استاندارد تعیین کرد؟ اما آنچه که مشخص است، رهبری در سازمانهای مجازی امروز جای مدیریت را خواهد گرفت و این رهبری نیازمند مهارتهای جدیدی است که آن را مقتضیات زمان مشخص خواهد کرد.
منبع:

-۱ الوانی، سید مهدی (۱۳۷۷): سازمان های مجازی، مدیریت دولتی، شماره۴۲.
-۲ افجه، سید علی اکبر (۱۳۸۰): مبانی فلسفی و تئوری های رهبری و سازمانی، انتشارات سمت، تهران.
-۳ رضاییان، علی (۱۳۸۰): مبانی سازمان و مدیریت، انتشارات سمت، تهران.
۴-Goldman, S., et al (۲۰۰۶)."Competitors and Virtual Organizations". NewYork: Van Nostrand Reinhold.
۵-Handy, C. (۲۰۰۴). "Trust and Virtual Organization". Harvard Business Review: May-June.
۶-Robbins, S. (۲۰۰۷). "Managing Today". Macmillan Press Ltd Publication, Ch ۸.
بقیه منابع در دفتر نشریه محفوظ است.
علیرضا مقدسی: کارشناس ارشد مدیریت فناوری اطلاعات از دانشگاه علامه طباطبایی و عضو هیئت علمی دانشگاه امام رضا (ع)
محمد سلطانی: عضو هیئت علمی دانشگاه پیام نور – واحد مشهد
ماهنامه تدبیر

رهبري در سازمان هاي مجازي .

 

رهبري در سازمان هاي مجازي ... leadershi

عصر جدید با سازمانهای پیچیده، پویا و متحول همراه خواهد بود

عصر جدید با سازمانهای پیچیده، پویا و متحول همراه خواهد بود. در این سازمانها، مرزهای سنتی موجود از بین خواهد رفت، فرهنگ های مختلف در هم خواهـند آمیخت و در زیر پای فرهنگهای غنی‌تر ناپدید خواهند شد. بسیاری از مشاغل دوباره طراحی خواهند شد و ورود فناوری اطلاعات تغییراتی در ساختار سازمانها به وجود خواهد آورد.
در این مقاله همانطور که در عنوان آن نیز مشخص است، سعی خواهد شد تا نقش مدیریت در سازمانهای مجازی مشخص شود.
همچنین این مقاله به مواردی همچون تعاریف و ویژگیهای مهم سازمانهای مجازی، اداره مجازی و انواع آن، همکاری مجازی، رهبری و نقشهای آن در سازمانهای مجازی اشاره شده است.
● مقدمه
همچنانکه آلوین تافلر (۱۹۹۰) در دوره چهارم از موج سوم تمدن بشری اشاره کرده، در دهه گذشته تغییرات بسیار شگرفی در ساختار سازمانها پدیدار شده است. در این میان ساختارهایی در حال تشکیل است که پیش از این وجود نداشت. بسیاری از این تحولات و در حقیقت زیربنای اصلی تمامی این تغییرات، گرایش به ایجاد سیستم های یکپارچه رایانه ای است که با معرفی سخت افزارها و نرم افزارها و وسایل ارتباطی پیچیده در سطح دنیا توام است.
● مفهوم سازمانهای مجازی
یکی از ساختارهای جدید سازمانی همان سازمانهای مجازی است. تعریف استانداردی از این نوع سازمانها در دسترس نیست، اما برای نشان دادن طیف وسیع تعریفهای ارائه شده از این نوع سازمانها به طور خلاصه تعاریف زیر را می آوریم:
▪ سازمانهای مجازی در واقع نوعی از سازمانهای شبکه ای هستند که فاقد هسته مرکزی دائمی‌اند. (رضائیان، ۱۳۷۸، ص۳۲۶)
▪ سازمان مجازی یک سازمان کوچک و مرکزی است که منابع اصلی خود را از سایر سازمانها تامین می کند. یک سازمان مجازی از نظر ساختار بسیار متمرکز است و بندرت دارای واحدها و دوایر تخصصی یا وظیفه ای است. (Robbins, ۲۰۰۷)
▪ سازمان مجازی بسیاری از فعالیتهای خود را از منابع خارجی تامین می کند و ساختاری به وجود می‌آورد که در آن به جای انجام وظایف سنتی در هر واحد داخلی، واحدهای خارجی عهده دار انجام آن وظایف شوند. (Handy, ۲۰۰۴)
▪ سازمان مجازی را شبکه موقتی از واحدها و سازمانهای مستقل دانسته اند که شامل تولید کنندگان، مشتریان و رقباست. این واحدها به وسیله فناوری اطلاعات به هم پیوند می خورند و قدرت می یابند تا از فرصتهای جدید نهایت استفاده را ببرند. (Goldman et al., ۲۰۰۶)
● ویژگیهای سازمانهای مجازی
ویژگی این سازمانها اصولا با عناوینی مانند غیر سلسله مراتبی، افقی و جهانی مطرح می شود. اما به طور خلاصه می توان این ویژگیها را در پنج ویژگی اصلی زیر خلاصه کرد.
الف) ساختارهای افقی: ظهور سازمانهای افقی به عنوان پاسخی به تشدید رقابت در محیط‌های عملیاتی است که توسط افزایش رقابت جهانی و پیشرفتهای اخیر در فناوری اطلاعات و حمل و نقل ایجاد شده است. افقی شدن سازمانها سطوح مدیریت در سازمان را کاهش می دهد و منابع انسانی را پراکنده می کند.
ب) جهانی شدن: با توجه به گسترش تجارت جهانی و شبکه ارتباط فرا مرزی، دیگر شرکتها و سازمانها جنبه محلی بودن خود را از دست می دهند و در چرخه فرایند بین المللی قرار می گیرند.
ج) ارتباط ماشینی: عصر آینده عصر ارتباطات است؛ اما نه ارتباطی از جنس گذشته بلکه ارتباطاتی که به وسیله ابزار آلات ماشینی مانند کامپیوتر انجام خواهد شد. در این سازمانها دیگر از تعاملهای گرم گذشته خبری نیست، بلکه کارفرمایان و نه رهبران سازمان با استفاده از کامپیوترهای شخصی با هر فرد دلخواه ارتباط برقرار می کنند. فروشندگان می توانند به وسیله یک شبکه محلی با هم ارتباط داشته باشند. براساس این خاصیت ارتباطات کامپیوتری به عنوان وسیله ای برای هدایت فعالیتهای اساسی سازمان و همزمان افزایش نقش ارتباطات رو در روی غیر رسمی با هدف حفظ یکپارچگی سازمان، جایگزین ارتباطات رو در رو افراد در سازمانهای سنتی خواهدشد.
د) همکاری و رقابت بین سازمانی: شرکتهای مجازی به وسیله همکاری بین گروهی هم افزا نه تنها با هم همزیستی خواهند داشت، بلکه باعث رشد و پرورش یکدیگرمی شوند.
ه- در گیری پویا: درگیری پویا نگرشی است که" زمان" و" روابط انسانی" و مدیریت را وادار به بازنگری در مورد نگرشهای قبلی در رویارویی با تغییر سریع و مداوم می کند. پویایی در مقابل ایستایی، حاکی از رشد و فعالیت مداوم و درگیری در مقابل کناره گیری، معرف ارتباط زیاد با دیگران است. (Cohen & Mankin, ۲۰۰۵)
● اداره مجازی
در اداره مجازی فناوری جایگزین بسیاری از فضاهای فیزیکی می شود. در فلسفه اداره مجازی، کار را عملی می دانندکه باید انجام گیرد نه جایی که فرد باید به آنجا برود. در مطالعه ای که انجام گرفته است، انواع ادارات مجازی را بر روی یک پیوستار طبقه بندی شده اندکه هر چه از یک طرف پیوستار به طرف دیگر حرکت کنیم، میزان زمانی که فرد خارج از سازمان است، بیشتر می شود. به این ترتیب انواع ادارات مجازی عبارتند از:
الف) موردی: درابتدای پیوستار نوعی اداره مجازی قرار دارد که در آن کارکنان دارای دفاترثابت هستند، اما در مواردی کارها را درخانه انجام می دهند.
ب) مهمانخانه‌ای: کارکنان دفاترثابت ندارند، اما وقتی به دفتر نیاز دارند، آن را از اداره مرکزی درخواست می کنند و از دفتری برای مدتی معین استفاده می کنند.
ج) وابسته: کارکنان دفاترثابت ندارند و در حرکت‌اند، اما باید در فواصل زمانی مشخصی به واحد اداری مراجعه کنند و گزارش بدهند.
د) کار در خانه: کارکنان سازمان هیچ نوع دفترکاری ندارند و در خانه مشغول کار هستند. یک میز کوچک کار، یک تلفن و یا یک کامپیوترشخصی وسایل آنان را تشکیل می دهدکه ازسوی سازمان در اختیار آنان قرار می گیرد.
ه) کاملاً متحرک: کارکنان کاملاً متحرک هستند و حتی در خانه هم محل کار خاصی ندارند. در طول روز به محلهای کار مربوط به مشتری می‌روند و تلفن وکامپیوترکیفی را به همراه دارند. (الوانی،۱۳۷۷، صص۳-۲)
● رهبری
امروزه مفاهیم" رهبری" و" ابداع" جایگزین مفاهیمی چون" مدیریت" و "پیروی از رسوم و عقاید" شده است و سازمانهای هوشیار و آگاه رهبران را جایگزین مدیران کرده اند. جایگزینی رهبری و رهبر به جای مدیریت و مدیر فقط بازی با کلمات نیست؛ رهبران عناصر محوری سازمانهای فعال در بازارهای جهانی امروزی هستند.
رهبران باید توانایی و قدرت مدیریت داشته باشند. اما برای موفقیت سازمانهای مجازی رهبران سازمان و نه مدیران باید فرهنگی را ایجاد کنند که به ارتباطات، یادگیری و سرمایه گذاری متنوع ارزش بدهد. رهبری از طریق ارتباطات، تخصیص منابع و الگوسازی رفتارهای مطلوب در موفقیت این‌گونه سازمانها تاثیر می گذارد. (افجه، ۱۳۸۰)
● شایستگیهای رهبران سازمانهای مجازی
در اینجا عمده ترین موارد کاری رهبری در سازمانهای مجازی را بررسی می کنیم:
الف) هدایت و مدیریت عملکرد
اگر چه استقلال و ساختارهای افقی و مشارکت در سازمانهای مجازی از مفاهیم اصلی موفقیت است، ولی نباید فراموش کرد که رهبر سازمان مجازی است که تشخیص می دهد، خود مختاری برای اعضای داخل یک ساختار مشخص لازم است. این هدایت عملکرد در دو سطح جمعی و انفرادی قابل بررسی است:
۱) هدایت عملکرد جمعی: فعالیت رهبران در این سطح به شرح زیر است.
- ایجاد بینش و فلسفه وجودی سازمان در اعضا: در یک سازمان مجازی درک واضح و مشترک بینش، فلسفه وجودی و راهبرد موجب هدایت فعالیتهای اعضای سازمان در موقعیتهای با ابهام زیاد می‌شود.
- مذاکره با افراد سازمان در مورد مسئولیتهای آنان در رابطه با یکدیگر: چون در این گونه سازمانها افراد نمی توانند همدیگر را ببینند، وجود یک درک مشترک از نقشها و مسئولیتهای خود و دیگر اعضا بسیار مهم است که این کار وظیفه رهبران است.
- ارائه دهنده باز خورد: برخلاف سازمانهای سنتی در سازمانهای مجازی امکان رد و بدل بازخورد در مورد پیشرفت کارها به صورت روزانه وجود ندارد. بنابراین با ایجاد کنفرانس‌های هفتگی از طریق اینترنت و ویدیوکنفرانس رهبران این وظیفه را انجام می دهند.
۲) هدایت فردی: رهبران سازمانهای مجازی باید بازخورد بموقع در مورد عملکرد اعضا را به آنها بدهند وآنها این کار را به وسیله گزارش گیری از مشتریان و دیگر همکاران آنها که با او در ارتباط و تعامل ماشینی هستند، انجام می دهند.
ب) به کارگیری فناوری متناسب
رهبر سازمان مجازی باید قادر به انتخاب فناوری متناسب با وظیفه سازمان و اعضای سازمان باشد. رهبر سازمان مجازی از روشهای همزمان برخط برای موضوعات مبهم و پیچیده مثل جلسات طوفان مغزی، دستیابی به همراهی و توافق گروهی و یا روشهای غیرهمزمان که در آن لازم نیست افراد هم زمان برخط باشند، برای تبادل اطلاعات و به روز کردن آنها استفاده می‌کند.
پ) مدیریت در خلال فرهنگها
چالشی که در این زمینه رهبر سازمان با آن مواجه می شود، درک تفاوتهای فرهنگی بین اعضای تیم و استفاده از آن به عنوان مزیت است. رهبران سازمان مجازی باید دیدگاههای چند فرهنگی را بین اعضا گسترش دهند؛ برای این کار باید مبانی فرهنگی خود و مبانی فرهنگی کارکنان را کاملا بشناسند.
ت) کمک به توسعه آینده شغلی
یکی از دغدغه های کارکنان سازمانهای مجازی نگرانی از آینده شغلی است رهبران این سازمانها باید نگرانیهای افراد را پیش‌بینی و راهبردهای لازم را برای آن تدوین کند.
ث) ایجادشبکه
رهبران سازمانهای مجازی در ابتدای تشکیل سازمان بیشتر وقت خود را صرف ایجاد ارتباطات و شبکه های بین مرزها می کنند. مانند ارتباط با مدیران حوزه های مختلف، مشتریان، دیگر افراد خارج سازمان، عرضه کنندگان و سرمایه گذاران. بیشتر وقت رهبر صرف پیدا کردن راههایی برای ایجاد ادراک مشترک بین شرکای خارج سازمان نسبت به پروژه ها و اهداف آنها می شود. رهبر باید جهت به دست آوردن و جذب منابع مورد نیاز از مناطق مختلف به ایجاد شبکه بپردازد.
ج) ایجاد اعتماد و حفظ آن
از دیگر وظایف رهبران سازمانهای مجازی ایجاد اعتماد بین اعضاست. ما در محیط واقعی با چندبار ارتباط با افراد می توانیم تشخیص دهیم آیا قابل اعتمادند یا نه، ولی وجود ارتباطات غیر رو در رو و ماشینی در سازمانهای مجازی فرصت این کار را از ما می گیرد. بنابراین در یک سازمان مجازی ایجاد اعتماد، نیازمند آگاهی و تلاشهای برنامه ریزی شده بیشتری توسط رهبران است.
چ) مدیریت گروه افزارها
گروه افزارها یا همان سیستم های الکترونیک که سیستم های سخت افزاری و نرم افزاری را با هم ترکیب و یکپارچه می کنند، در یک نوع طبقه بندی به دو دسته تقسیم می شوند:
- سیستم کنفرانس های ویدئویی رومیزی: این سیستم ها امکان تعاملات رو در روی کارکنان را فراهم می کنند. به این صورت که یک دوربین دیجیتال کوچک بر روی نمایشگر قرار می گیرد و امکان مشاهده تصویر اعضا را برای یکدیگر فراهم می کند. با استفاده از این سیستم ها علاوه بر انتقال صدا و تصویر، کاربران می توانند اطلاعات خود را به اشتراک بگذارند و فایل های اطلاعاتی را رد و بدل کنند.
- سیستم نرم افزارهای همکاری: نرم‌افزارهای همکاری برای افزایش فعالیتهای گروهی و تـوانـمندسازی فراینـدهای تیم های کاری طراحی شـده‌اند. شـکل دیگـر این سـیستم ها، سیستم پشتیبان گروهی است که برای تصمیم گیری گروهی طراحی شده است. به کمک سیستم های پشتیبان گروهی، جلسات طوفان مغزی و تصمیم گیری و دیگر فعالیتهای خلاق به منظور ایجاد ایده ها و پیشنهادها براحتی انجام می شود.
● نتیجه گیری
تقریبا می توان گفت مقوله ساختارهای جدید سازمانی بعد از سخنرانی پیتر دراکر (۱۹۶۸) در مورد جهان فرا- مدرن و کارمندان دانش مدار مورد توجه قرار گرفت که البته بعد از آن کسانی مثل جک ولش و آلوین تافلر به تحقیقاتی در این باره پرداختند.
درواقع سرشت فرایندی که منجر به ایجاد شبکه اینترنت گردیده است، این امکان را فراهم می سازد که هر کس و در هر سطحی از سازمان بتواند با آن ارتباط برقرار و اطلاعات مورد نیاز خود را دریافت کند و برای این کار هیچ متولی و مسئول واسطه ای نیز نیاز نیست.
با وجود مطالب گفته شده در بالا رهبری در سازمانهای مجازی عصر نوین چگونه خواهد بود؟ آیا برای رهبری در سازمانهای مجازی می توان یک رویه غالب و استاندارد تعیین کرد؟ اما آنچه که مشخص است، رهبری در سازمانهای مجازی امروز جای مدیریت را خواهد گرفت و این رهبری نیازمند مهارتهای جدیدی است که آن را مقتضیات زمان مشخص خواهد کرد
.

منبع:

-۱ الوانی، سید مهدی (۱۳۷۷): سازمان های مجازی، مدیریت دولتی، شماره۴۲.
-۲ افجه، سید علی اکبر (۱۳۸۰): مبانی فلسفی و تئوری های رهبری و سازمانی، انتشارات سمت، تهران.
-۳ رضاییان، علی (۱۳۸۰): مبانی سازمان و مدیریت، انتشارات سمت، تهران.
۴-Goldman, S., et al (۲۰۰۶)."Competitors and Virtual Organizations". NewYork: Van Nostrand Reinhold.
۵-Handy, C. (۲۰۰۴). "Trust and Virtual Organization". Harvard Business Review: May-June.
۶-Robbins, S. (۲۰۰۷). "Managing Today". Macmillan Press Ltd Publication, Ch ۸.
بقیه منابع در دفتر نشریه محفوظ است.
علیرضا مقدسی: کارشناس ارشد مدیریت فناوری اطلاعات از دانشگاه علامه طباطبایی و عضو هیئت علمی دانشگاه امام رضا (ع)
محمد سلطانی: عضو هیئت علمی دانشگاه پیام نور – واحد مشهد
ماهنامه تدبیر

رهبري در سازمان هاي مجازي ... leadership

 

رهبري در سازمان هاي مجازي ... leadership

عصر جدید با سازمانهای پیچیده، پویا و متحول همراه خواهد بود

عصر جدید با سازمانهای پیچیده، پویا و متحول همراه خواهد بود. در این سازمانها، مرزهای سنتی موجود از بین خواهد رفت، فرهنگ های مختلف در هم خواهـند آمیخت و در زیر پای فرهنگهای غنی‌تر ناپدید خواهند شد. بسیاری از مشاغل دوباره طراحی خواهند شد و ورود فناوری اطلاعات تغییراتی در ساختار سازمانها به وجود خواهد آورد.
در این مقاله همانطور که در عنوان آن نیز مشخص است، سعی خواهد شد تا نقش مدیریت در سازمانهای مجازی مشخص شود.
همچنین این مقاله به مواردی همچون تعاریف و ویژگیهای مهم سازمانهای مجازی، اداره مجازی و انواع آن، همکاری مجازی، رهبری و نقشهای آن در سازمانهای مجازی اشاره شده است.
● مقدمه
همچنانکه آلوین تافلر (۱۹۹۰) در دوره چهارم از موج سوم تمدن بشری اشاره کرده، در دهه گذشته تغییرات بسیار شگرفی در ساختار سازمانها پدیدار شده است. در این میان ساختارهایی در حال تشکیل است که پیش از این وجود نداشت. بسیاری از این تحولات و در حقیقت زیربنای اصلی تمامی این تغییرات، گرایش به ایجاد سیستم های یکپارچه رایانه ای است که با معرفی سخت افزارها و نرم افزارها و وسایل ارتباطی پیچیده در سطح دنیا توام است.
● مفهوم سازمانهای مجازی
یکی از ساختارهای جدید سازمانی همان سازمانهای مجازی است. تعریف استانداردی از این نوع سازمانها در دسترس نیست، اما برای نشان دادن طیف وسیع تعریفهای ارائه شده از این نوع سازمانها به طور خلاصه تعاریف زیر را می آوریم:
▪ سازمانهای مجازی در واقع نوعی از سازمانهای شبکه ای هستند که فاقد هسته مرکزی دائمی‌اند. (رضائیان، ۱۳۷۸، ص۳۲۶)
▪ سازمان مجازی یک سازمان کوچک و مرکزی است که منابع اصلی خود را از سایر سازمانها تامین می کند. یک سازمان مجازی از نظر ساختار بسیار متمرکز است و بندرت دارای واحدها و دوایر تخصصی یا وظیفه ای است. (Robbins, ۲۰۰۷)
▪ سازمان مجازی بسیاری از فعالیتهای خود را از منابع خارجی تامین می کند و ساختاری به وجود می‌آورد که در آن به جای انجام وظایف سنتی در هر واحد داخلی، واحدهای خارجی عهده دار انجام آن وظایف شوند. (Handy, ۲۰۰۴)
▪ سازمان مجازی را شبکه موقتی از واحدها و سازمانهای مستقل دانسته اند که شامل تولید کنندگان، مشتریان و رقباست. این واحدها به وسیله فناوری اطلاعات به هم پیوند می خورند و قدرت می یابند تا از فرصتهای جدید نهایت استفاده را ببرند. (Goldman et al., ۲۰۰۶)
● ویژگیهای سازمانهای مجازی
ویژگی این سازمانها اصولا با عناوینی مانند غیر سلسله مراتبی، افقی و جهانی مطرح می شود. اما به طور خلاصه می توان این ویژگیها را در پنج ویژگی اصلی زیر خلاصه کرد.
الف) ساختارهای افقی: ظهور سازمانهای افقی به عنوان پاسخی به تشدید رقابت در محیط‌های عملیاتی است که توسط افزایش رقابت جهانی و پیشرفتهای اخیر در فناوری اطلاعات و حمل و نقل ایجاد شده است. افقی شدن سازمانها سطوح مدیریت در سازمان را کاهش می دهد و منابع انسانی را پراکنده می کند.
ب) جهانی شدن: با توجه به گسترش تجارت جهانی و شبکه ارتباط فرا مرزی، دیگر شرکتها و سازمانها جنبه محلی بودن خود را از دست می دهند و در چرخه فرایند بین المللی قرار می گیرند.
ج) ارتباط ماشینی: عصر آینده عصر ارتباطات است؛ اما نه ارتباطی از جنس گذشته بلکه ارتباطاتی که به وسیله ابزار آلات ماشینی مانند کامپیوتر انجام خواهد شد. در این سازمانها دیگر از تعاملهای گرم گذشته خبری نیست، بلکه کارفرمایان و نه رهبران سازمان با استفاده از کامپیوترهای شخصی با هر فرد دلخواه ارتباط برقرار می کنند. فروشندگان می توانند به وسیله یک شبکه محلی با هم ارتباط داشته باشند. براساس این خاصیت ارتباطات کامپیوتری به عنوان وسیله ای برای هدایت فعالیتهای اساسی سازمان و همزمان افزایش نقش ارتباطات رو در روی غیر رسمی با هدف حفظ یکپارچگی سازمان، جایگزین ارتباطات رو در رو افراد در سازمانهای سنتی خواهدشد.
د) همکاری و رقابت بین سازمانی: شرکتهای مجازی به وسیله همکاری بین گروهی هم افزا نه تنها با هم همزیستی خواهند داشت، بلکه باعث رشد و پرورش یکدیگرمی شوند.
ه- در گیری پویا: درگیری پویا نگرشی است که" زمان" و" روابط انسانی" و مدیریت را وادار به بازنگری در مورد نگرشهای قبلی در رویارویی با تغییر سریع و مداوم می کند. پویایی در مقابل ایستایی، حاکی از رشد و فعالیت مداوم و درگیری در مقابل کناره گیری، معرف ارتباط زیاد با دیگران است. (Cohen & Mankin, ۲۰۰۵)
● اداره مجازی
در اداره مجازی فناوری جایگزین بسیاری از فضاهای فیزیکی می شود. در فلسفه اداره مجازی، کار را عملی می دانندکه باید انجام گیرد نه جایی که فرد باید به آنجا برود. در مطالعه ای که انجام گرفته است، انواع ادارات مجازی را بر روی یک پیوستار طبقه بندی شده اندکه هر چه از یک طرف پیوستار به طرف دیگر حرکت کنیم، میزان زمانی که فرد خارج از سازمان است، بیشتر می شود. به این ترتیب انواع ادارات مجازی عبارتند از:
الف) موردی: درابتدای پیوستار نوعی اداره مجازی قرار دارد که در آن کارکنان دارای دفاترثابت هستند، اما در مواردی کارها را درخانه انجام می دهند.
ب) مهمانخانه‌ای: کارکنان دفاترثابت ندارند، اما وقتی به دفتر نیاز دارند، آن را از اداره مرکزی درخواست می کنند و از دفتری برای مدتی معین استفاده می کنند.
ج) وابسته: کارکنان دفاترثابت ندارند و در حرکت‌اند، اما باید در فواصل زمانی مشخصی به واحد اداری مراجعه کنند و گزارش بدهند.
د) کار در خانه: کارکنان سازمان هیچ نوع دفترکاری ندارند و در خانه مشغول کار هستند. یک میز کوچک کار، یک تلفن و یا یک کامپیوترشخصی وسایل آنان را تشکیل می دهدکه ازسوی سازمان در اختیار آنان قرار می گیرد.
ه) کاملاً متحرک: کارکنان کاملاً متحرک هستند و حتی در خانه هم محل کار خاصی ندارند. در طول روز به محلهای کار مربوط به مشتری می‌روند و تلفن وکامپیوترکیفی را به همراه دارند. (الوانی،۱۳۷۷، صص۳-۲)
● رهبری
امروزه مفاهیم" رهبری" و" ابداع" جایگزین مفاهیمی چون" مدیریت" و "پیروی از رسوم و عقاید" شده است و سازمانهای هوشیار و آگاه رهبران را جایگزین مدیران کرده اند. جایگزینی رهبری و رهبر به جای مدیریت و مدیر فقط بازی با کلمات نیست؛ رهبران عناصر محوری سازمانهای فعال در بازارهای جهانی امروزی هستند.
رهبران باید توانایی و قدرت مدیریت داشته باشند. اما برای موفقیت سازمانهای مجازی رهبران سازمان و نه مدیران باید فرهنگی را ایجاد کنند که به ارتباطات، یادگیری و سرمایه گذاری متنوع ارزش بدهد. رهبری از طریق ارتباطات، تخصیص منابع و الگوسازی رفتارهای مطلوب در موفقیت این‌گونه سازمانها تاثیر می گذارد. (افجه، ۱۳۸۰)
● شایستگیهای رهبران سازمانهای مجازی
در اینجا عمده ترین موارد کاری رهبری در سازمانهای مجازی را بررسی می کنیم:
الف) هدایت و مدیریت عملکرد
اگر چه استقلال و ساختارهای افقی و مشارکت در سازمانهای مجازی از مفاهیم اصلی موفقیت است، ولی نباید فراموش کرد که رهبر سازمان مجازی است که تشخیص می دهد، خود مختاری برای اعضای داخل یک ساختار مشخص لازم است. این هدایت عملکرد در دو سطح جمعی و انفرادی قابل بررسی است:
۱) هدایت عملکرد جمعی: فعالیت رهبران در این سطح به شرح زیر است.
- ایجاد بینش و فلسفه وجودی سازمان در اعضا: در یک سازمان مجازی درک واضح و مشترک بینش، فلسفه وجودی و راهبرد موجب هدایت فعالیتهای اعضای سازمان در موقعیتهای با ابهام زیاد می‌شود.
- مذاکره با افراد سازمان در مورد مسئولیتهای آنان در رابطه با یکدیگر: چون در این گونه سازمانها افراد نمی توانند همدیگر را ببینند، وجود یک درک مشترک از نقشها و مسئولیتهای خود و دیگر اعضا بسیار مهم است که این کار وظیفه رهبران است.
- ارائه دهنده باز خورد: برخلاف سازمانهای سنتی در سازمانهای مجازی امکان رد و بدل بازخورد در مورد پیشرفت کارها به صورت روزانه وجود ندارد. بنابراین با ایجاد کنفرانس‌های هفتگی از طریق اینترنت و ویدیوکنفرانس رهبران این وظیفه را انجام می دهند.
۲) هدایت فردی: رهبران سازمانهای مجازی باید بازخورد بموقع در مورد عملکرد اعضا را به آنها بدهند وآنها این کار را به وسیله گزارش گیری از مشتریان و دیگر همکاران آنها که با او در ارتباط و تعامل ماشینی هستند، انجام می دهند.
ب) به کارگیری فناوری متناسب
رهبر سازمان مجازی باید قادر به انتخاب فناوری متناسب با وظیفه سازمان و اعضای سازمان باشد. رهبر سازمان مجازی از روشهای همزمان برخط برای موضوعات مبهم و پیچیده مثل جلسات طوفان مغزی، دستیابی به همراهی و توافق گروهی و یا روشهای غیرهمزمان که در آن لازم نیست افراد هم زمان برخط باشند، برای تبادل اطلاعات و به روز کردن آنها استفاده می‌کند.
پ) مدیریت در خلال فرهنگها
چالشی که در این زمینه رهبر سازمان با آن مواجه می شود، درک تفاوتهای فرهنگی بین اعضای تیم و استفاده از آن به عنوان مزیت است. رهبران سازمان مجازی باید دیدگاههای چند فرهنگی را بین اعضا گسترش دهند؛ برای این کار باید مبانی فرهنگی خود و مبانی فرهنگی کارکنان را کاملا بشناسند.
ت) کمک به توسعه آینده شغلی
یکی از دغدغه های کارکنان سازمانهای مجازی نگرانی از آینده شغلی است رهبران این سازمانها باید نگرانیهای افراد را پیش‌بینی و راهبردهای لازم را برای آن تدوین کند.
ث) ایجادشبکه
رهبران سازمانهای مجازی در ابتدای تشکیل سازمان بیشتر وقت خود را صرف ایجاد ارتباطات و شبکه های بین مرزها می کنند. مانند ارتباط با مدیران حوزه های مختلف، مشتریان، دیگر افراد خارج سازمان، عرضه کنندگان و سرمایه گذاران. بیشتر وقت رهبر صرف پیدا کردن راههایی برای ایجاد ادراک مشترک بین شرکای خارج سازمان نسبت به پروژه ها و اهداف آنها می شود. رهبر باید جهت به دست آوردن و جذب منابع مورد نیاز از مناطق مختلف به ایجاد شبکه بپردازد.
ج) ایجاد اعتماد و حفظ آن
از دیگر وظایف رهبران سازمانهای مجازی ایجاد اعتماد بین اعضاست. ما در محیط واقعی با چندبار ارتباط با افراد می توانیم تشخیص دهیم آیا قابل اعتمادند یا نه، ولی وجود ارتباطات غیر رو در رو و ماشینی در سازمانهای مجازی فرصت این کار را از ما می گیرد. بنابراین در یک سازمان مجازی ایجاد اعتماد، نیازمند آگاهی و تلاشهای برنامه ریزی شده بیشتری توسط رهبران است.
چ) مدیریت گروه افزارها
گروه افزارها یا همان سیستم های الکترونیک که سیستم های سخت افزاری و نرم افزاری را با هم ترکیب و یکپارچه می کنند، در یک نوع طبقه بندی به دو دسته تقسیم می شوند:
- سیستم کنفرانس های ویدئویی رومیزی: این سیستم ها امکان تعاملات رو در روی کارکنان را فراهم می کنند. به این صورت که یک دوربین دیجیتال کوچک بر روی نمایشگر قرار می گیرد و امکان مشاهده تصویر اعضا را برای یکدیگر فراهم می کند. با استفاده از این سیستم ها علاوه بر انتقال صدا و تصویر، کاربران می توانند اطلاعات خود را به اشتراک بگذارند و فایل های اطلاعاتی را رد و بدل کنند.
- سیستم نرم افزارهای همکاری: نرم‌افزارهای همکاری برای افزایش فعالیتهای گروهی و تـوانـمندسازی فراینـدهای تیم های کاری طراحی شـده‌اند. شـکل دیگـر این سـیستم ها، سیستم پشتیبان گروهی است که برای تصمیم گیری گروهی طراحی شده است. به کمک سیستم های پشتیبان گروهی، جلسات طوفان مغزی و تصمیم گیری و دیگر فعالیتهای خلاق به منظور ایجاد ایده ها و پیشنهادها براحتی انجام می شود.
● نتیجه گیری
تقریبا می توان گفت مقوله ساختارهای جدید سازمانی بعد از سخنرانی پیتر دراکر (۱۹۶۸) در مورد جهان فرا- مدرن و کارمندان دانش مدار مورد توجه قرار گرفت که البته بعد از آن کسانی مثل جک ولش و آلوین تافلر به تحقیقاتی در این باره پرداختند.
درواقع سرشت فرایندی که منجر به ایجاد شبکه اینترنت گردیده است، این امکان را فراهم می سازد که هر کس و در هر سطحی از سازمان بتواند با آن ارتباط برقرار و اطلاعات مورد نیاز خود را دریافت کند و برای این کار هیچ متولی و مسئول واسطه ای نیز نیاز نیست.
با وجود مطالب گفته شده در بالا رهبری در سازمانهای مجازی عصر نوین چگونه خواهد بود؟ آیا برای رهبری در سازمانهای مجازی می توان یک رویه غالب و استاندارد تعیین کرد؟ اما آنچه که مشخص است، رهبری در سازمانهای مجازی امروز جای مدیریت را خواهد گرفت و این رهبری نیازمند مهارتهای جدیدی است که آن را مقتضیات زمان مشخص خواهد کرد.
منبع:

-۱ الوانی، سید مهدی (۱۳۷۷): سازمان های مجازی، مدیریت دولتی، شماره۴۲.
-۲ افجه، سید علی اکبر (۱۳۸۰): مبانی فلسفی و تئوری های رهبری و سازمانی، انتشارات سمت، تهران.
-۳ رضاییان، علی (۱۳۸۰): مبانی سازمان و مدیریت، انتشارات سمت، تهران.
۴-Goldman, S., et al (۲۰۰۶)."Competitors and Virtual Organizations". NewYork: Van Nostrand Reinhold.
۵-Handy, C. (۲۰۰۴). "Trust and Virtual Organization". Harvard Business Review: May-June.
۶-Robbins, S. (۲۰۰۷). "Managing Today". Macmillan Press Ltd Publication, Ch ۸.
بقیه منابع در دفتر نشریه محفوظ است.
علیرضا مقدسی: کارشناس ارشد مدیریت فناوری اطلاعات از دانشگاه علامه طباطبایی و عضو هیئت علمی دانشگاه امام رضا (ع)
محمد سلطانی: عضو هیئت علمی دانشگاه پیام نور – واحد مشهد
ماهنامه تدبیر

مديريت محصولات ... production

مديريت محصولات ... production

مورد مطالعه؛ در شرکت پراکتر اند گمبل  

P&G به عنوان شرکت پیشرو درعرصه اجرای سیستم مدیریت برند و بسیاری دیگر از شرکت‌های موفق در سال‌های اخیر تحولات چشم‌گیری را در زمینه مدیریت رده محصولات خود انجام دادند. پیش از این مدیر ارشد P&G با بهره‌گیری از معدود متخصصین و مدیران ارشد بازاریابی، مجموعه برندهای این شرکت را به ۳ تا ۶ رده محصول و ۱۲ تا ۱۸ برند - در بازه زمانی ۲۰ ساله - تقسیم‌ کرده و بصورت یکپارچه مدیریت می نمود. اما با اتخاذ تأکیدات و سیاست‌های جدید مدیریت رده محصولات از اوایل دهه ۱۹۸۰ هر یک از مدیران ارشد برای مدیریت یکی از ۴۰ رده محصول موجود در این شرکت انتخاب گردیدند. تلاش این مدیران علاوه بر رقابت با سایر شرکت‌ها و رقبای خارجی بر این بود تا با سایر رده محصولات (مثلاً شوینده‌های ماشین لباس‌شویی با شوینده های ماشین ظرف‌شویی و یامحصولات خاص نظیر شوینده‌های بدن، مواد خوراکی و اسنک‌ها)، در عرصه رقابت بر سر به دست آوردن منابع پیروز باشند هر یک از این مدیران مسئولیت‌ اتخاد سیاست‌های مستقل برای دست‌یابی به سودآوری محصول خود را به طور کامل در اختیار داشت. با این وجود شرح وظایف هر یک از مدیران برند، بدون تغییر همچون گذشته بود و این شیوه تصمیم گیری صرفا با تاکید بر تمرکز زدایی بر تقویت راه حل های جدید و نوآوری در خصوص هر یک از برندها بنا گردیده بود. اگر چه ساختار سازمانی جدید P&G از برخی جهات مخالف با روندهای مدیریتی این شرکت نسبت به کوچک‌سازی سازمان و کاهش سطوح مدیریت عمل می‌کرد اما اتخاذ رویکرد جدید مزایای متعددی را برای این شرکت ایجاد کرد. با توسعه رقابت درون سازمانی با بهره گیری از سیستم مدیریت برند وجود فضای رقابت مفید و سازنده منجر میشد تا هر یک از مدیران حداکثر تلاش خود را برای دستیبابی به بالاترین سطح کیفیت انجام دهند.

با این وجود این رقابت منجر به تحمیل هزینه‌های هماهنگی داخلی فراوانی برای سازمان میشد زیرا در بسیاری از موارد مدیران برند منابع سازمان را بدون هماهنگی با سایر مدیران و بر پایه تصمیمات شخصی خود طراحی و اجرا می‌کردند. به همین دلیل بسیاری از هزینه‌های اضافه و چندین باره تبلیغاتی و یا هزینه های ناشی از عدم برنامه‌ریزی در خصوص ظرفیت تولید به ناچار بر سازمان تحمیل گردیده به عنوان هزینه‌های از دست رفته به شمار می آمدند. علاوه بر آن اگر چه در مورد برخی از رده‌های محصولات سهم بازار بسیار کوچک و ناچیز بود (مثلاً رده محصولاتی نظیر شوینده‌های سرامیک و سنگ) اما در این ساختار جدید توجه و حمایت سازمان به طور یکسان در اختیار تمامی رده‌های محصول قرار میگرفت حتی اگر سهم بازار آنها آنقدر ناچیز بود که نیازی به صرف منابع زیاد برای آنها وجود نداشت. بر این اساس مدیریت رده محصولات به عنوان ابزاری در جهت اجرای مدیریت برتر سبد برندهای گروه در آمد. این شیوه مدیریت با تأکید بر شباهت‌ها و در نظر گرفتن تفاوت‌های میان برندها تلاش می‌کرد تا برندها را در هر رده‌ محصولات به سودآوری بیشتر ترغیب کند. یکی دیگر از دلایل پنهان تأکید برخی از سازمانها بر مدیریت رده محصولات، افزایش قدرت در کل کسب و کار گروه است. از آنجایی که در عرصة خرید و فروش تفکر واسطه‌ها، فروشنده‌ها و مشتریان بر رده محصولات و سودآوری ناشی از دپارتمان‌ها و بخش‌های مختلف فروشگاه متمرکز است، لذا P&G احساس کرد اتخاذ این ساختار سازمانی منجر میشود تا نگاه شرکت به کسب‌و کارهای مختلف خود منطبق بر که نگاه بیرون ازسازمان گردیده و به بیان دیگر نگاه درونی و بیرونی به کسب و کار یکسان و مشابه گردد. فروشگاه‌های زنجیره‌ای Wal-Mart، Dominick’s در زمره نمونه‌های به شمار می آیندکه به اتخاد این رویکرد گرایش پیدا کرده و مدیریت رده محصولات را به عنوان ابزاری برای تعریف نقش استراتژیک خاص هر یک از رده محصولات در درون مجموعه گروه خود تعریف کردند. این فروشگاهها از این ابزار با استفاده از شاخص‌ های روشن و مشخصی نظیر میزان تردد و رفت و آمد مشتریان، سطح فروش هر یک از رده محصولات و یا تأثیر هر یک از این رده ها بر بهبود تصویر ذهنی مشتری استفاده کرده و با تاکید بر مباحث عملیاتی نظیر پشتیبانی، حمل و نقل و تعامل میان تنوع محصولات و گزینه‌های پیش روی مشتری تلاش می‌کنند تا با اتخاد این رویکرد میزان عدم کارایی و گرایش مشتری به رقبا را کاهش دهند.

بنيانگذاران نگرش سيستمي ... Systematic

 

بنيانگذاران نگرش سيستمي ... Systematic

ريشه هاي انديشه سيستمي در بلندي تاريخ بشري جاي دارد

ريشه هاي انديشه سيستمي در بلندي تاريخ بشري جاي دارد. ارسطو، افلاطون، ابن خلدون، مولانا، هگل، ازجمله دانشمنداني هستند كه به مفهوم سيستم توجه داشته اند.
در اواخر قرن نوزدهم درپي تحولاتي كه در علوم فيزيك، شيمي، زيست شناسي به وجود آمد بشر توانست به كمك اين دانشها به قلمرو ناشناخته اي از اسرار جهان پاي گذارد كه كليت، نظام و پويايي در جهان مادي و پديده‌هاي آن از دستاوردهاي اين اكتشافات بود. در اين زمان به جاي تشريح يك كل براساس اجزاي تشكيل دهنده آن، نحوه قرارگرفتن اجزا در كل مطالعه مي شد. بدين ترتيب زمينه اي براي كل نگري فراهم شد. ولي اندكي پيش از آغاز جنگ جهاني دوم، علوم، حركت موضوعي خود را به سوي كليتي جديد در بستر جنبش ظهور علوم ميان رشته اي پيش گرفتند.
در قرن 19 و اوايل قرن 20 نياز بسياري به امتزاج دو يا چند شاخه از علوم بشري، براي بررسي و حل مسائل پيچيده پديد آمد كه منجر به پيدايش علوم بين رشته اي شد و از علوم مختلف در قالبهاي به اصطلاح سيستماتيك براي حل مسائل پيچيده بهره گرفته شد. نگرش سيستمي به مسائل و پديده‌ها و همين طور نظريه عمومي سيستم‌ها را مي توان به اين تحولات و گرايشهاي نسبت داد.
تفكر سيستمي، برخلاف برخي از جنبشهاي فكري كه دريك رشته علمي و در محدوده معيني نشو و نما كرده اند، در خارج از محدوده يك علم معين متولد شد و در محيطي ميان رشته اي رشد كرد. از آنجا كه اين شيوه تفكر، به طوركلي با مجموعه‌هايي متشكل از اجزا سروكار دارد، نه با خود اجزا، ضرورتا از مرزهاي سنتي علوم خاص فراتر رفته و عموميت يافته است. البته تفكر سيستمي در تضاد با تفكر تحليلي تجزيه مدار نيست. درواقع اين دو روش مكمل يكديگرند، نه جايگزين هم. از اين رهگذر گروهي از صاحبنظران عنوان مي كنند كه پيدايش نظريه عمومي سيستم ها محصول عمر انسان متمدن است كه مراحل تكامل خود را از دورانهاي قبل از ميلاد شروع كرده است. ما در اينجا گريزي مي زنيم به اين مراحل و تكامل آنها:
الف – دوران منطق ارسطويي: منطق ارسطويي درواقع تركيب كاملي از منطق سقراط و افلاطون است كه كتاب جمهوري افلاطون و همين‌طور استدلال قياسي ارسطو، نمونه خوبي براي تفكر سيستم ارائه مي كنند.
ب – دوران منطق تجربي: اين نحله فكري با كار فرانسيس بيكن در اوايل قرن 16 و با تكيه بر روش علمي مبتني بر مشاهده، تجربه و استقرار بنا شد و با افرادي چون دكارت، هگل، كانت، كنت، ميل و اسپنسر مسير خود را ادامه داد و منجر به پيدايش تفكر سيستمي شد.
ج – دوران منطق سيستمي: جنبش واقعي مطالعات ميان رشته اي، هنگامي آغاز شد كه دانشمندان دريافتند «بيشتر پديده هاي موردنظر آنان از ويژگيهايي مشترك و نظام‌مند برخوردار است‌» و پيچيدگي روزافزون مسائل جهان و طرح مسائل جديد از يك طرف و عدم كفايت مدلهاي مكانيستي و تفرقه در پيكر معرفت ازجمله عواملي بود كه باعث به وجود آمدن سيستم‌ها شد و متفكراني چون «وايتهدر» به اين نتيجه رسانيد كه سرمايه فكري بشري كه از قرن هفدهم به بعد فراهم شده بود، روبه اتمام است و بايد منابع عقايد و افكار و بينشهاي جديدي كشف شوند.
«لودويگ فون برتالانفي» زيست‌شناس و متفكر اتريشي از بنيان‌گذاران نظريه عمومي سيستم‌ها در اوايل قرن بيستم محسوب مي شود كه براي اولين بار مفهوم تفكري را ارائه داد كه تئوري عمومي سيستم‌ها شناخته شد و در طي سالهاي 1932 – 1930 ميلادي نظريه ارگانيستي را ارائه كرد و درگسترش و بسترسازي آن در ساير عرصه ها گامهاي بلندي برداشت. به عقيده وي يك ارگانيسم صرفا مجموع عناصر جداگانه نيست، بلكه سيستمي است داراي نظام و كليت. بدين ترتيب برتا لانفي و همفكران وي ازجمله بولدينگ، راپوپورت و آكوف در طي حدود نيم قرن مكتب ارگانيستي را در زيست شناسي و علوم ديگر پايه ريزي كردند. البته شايان ذكر است خود برتالانفي ريشه‌هاي رويكرد سيستمي را در بستر تاريخي به زمان ابن خلدون و نيكولاس كوسايي و در قرون جديد به تفكرات لايب نيتز در قرن 17 نسبت مي دهد و همين‌طور نامهاي افرادي چون هگل، لوتكا و وايتهد فيلسوف انگليسي در اين ميان ديده مي شود. با نگاه به متون علمي ديده مي شود كه بعد از وايتهد و به پيروي از او، «جي فورستر» نياز به كاربرد تفكر سيستمي را در جامعه و علوم اجتماعي موردمطالعه قرار داد. وي بر اين عقيده بود كه نگرش سيستمي را مي توان مثل علوم مهندسي در علوم اجتماعي نيز بكار برد. البته عده‌اي ديگر جستجو براي يافتن سرچشمه نگرش سيستمي را به جان ديويي استاد دانشگاه كلمبيا نسبت مي دهند. اين نگرش به عالم پيدا، زيربناي جهان‌بيني سيستمي را به عنوان يك نگرش وحدت‌بخش و جامع‌نگر فراهم آورده است.
همانگونه كه از مطالعه متون علمي درمي يابيم نگرش سيستمي در يك شاخه خاصي از علوم ايجاد و متكامل نشده است، بلكه همه يا اكثر رشته هاي علمي تاحدودي از اين جامع‌نگري بهره برده اند براي نمونه از كمك كنندگان عمده به توسعه تئوري سيستم‌ها براي تمام علوم فون برتالانفي در سال 1951 باتوجه خاص به مديريت و بولدينگ در سال 1959 بود. افراد زياد ديگري كمكهاي مهمي به جنبه هاي مختلف تئوري سيستم كرده اند كه در مديريت قابل استفاده است. درميان آنها مي توان آثار كاتز و كان را در سيستم هاي اجتماعي، و فورستر را در سيستم هاي صنعتي و كمكهاي تحقيق در عمليات را به وسيله استافورد بير، چرچمن و همكارانش، هرتز، مك كلاسكي و مورس را ذكر كرد. همچنين هرگز نبايد تاثير نوربرت وينر را در توسعه و تاكيد بر تئوري بازخورد كه تاثير زيادي بر تئوري سيستم‌ها داشت، كم بها داد. همين طور كمكهاي جانسون وروز نزويگ كه از طريق كتاب درسي خود تئوري سيستم را با مديريت قويا مرتبط ساختند را نبايد فراموش كرد. (چمران، ص 56)

* اين مقاله در ماهنامه تدبير چاپ شده است.

 

هم افزايي... Synery

هم افزايي... Synery

سینرژی موجب جلوگيري از بروز بحران درسازمان می شود 

مقدمه

هم افزایی از مسائل نوین ومهم در علوم مديريتي وبویژه نظريات مديريت، نظیر بحث سيستم ها مي باشد . عليرغم اهميتسینرژی درنظام مدیریت، اطلاعات و تحقيقات ارائه شده نسبت به ساير شاخه هاي مديريت و سازمان بسيار ناچيزاست .

تعريف مفاهيم

کلمه سينرژي از دو بخش تشکيل يافته است : "syn"که پيشوندي است به معناي "با هم" و"Ergy" به معناي "کار وفعاليت" ميباشد . پس کلمه synergy"" به معناي work/function together يا " تلاش گروهي" مي باشد .

سينرژي در فرهنگ انگليسي بصورت زير تعريف شده است :

The additional energy or greater effect that is produced by two or more people combining their energy .

"Synergy" را در فارسي به صورت زير ميتوان تعريف کرد :

همکاري مجزاي چند عامل به طوري که اثر کلي آنها از جمع اثرات آنها که به صورت مستقل به دست ميآيد بیشتر باشد .

اين مفهوم يکي از مهمترين عناصر معيارهاي تشکيل استراتژي هاي مختلف را شکل داده و به شکل ويژه اي براي بر انگيختن رشد جمعي در واقع چند شاخگي استفاده گرديده است . هر چند بسياري از استراتژي هاي گسترش سازمانها شکست خوردند و " علم مديريت " مرکز توجه خود را به تجارت تغيير داد و مفهوم synergy اهميت اوليه خودش را از دست داد . در همين زمان نظامهاي استراتژي ساختاري شروع به واگذار کردن ميدان به عقائد فرايند محور در مورد تجارت و سازمانها کردند .
تحقيقات و مطالعات اخير نشان داده که سازمانهاي عظيم که از چند واحد تشکيل گرديده اند ميتوانند تقاضاي دوگانه خود براي هماهنگي ميزان توازن و تعاون و تفاهم محلي را همزمان متعادل سازند . اگر شبکه هاي ارگانيک واحدهاي وابسته به هم را به جاي ساختاري خشک و مقرراتي سازمانهاي هرمي سنتي تاُسيس کنند .

اهميت سينرژي

آدمي ترکيب موزون از اعضا و قواي مختلف است . گرچه دست ، پا ، گوش ، قلب و هر يک از اعضا و اندام او مستقل ومجزاست ، اما تمامي اعضا در ترکيبي هماهنگ و همگون ، در خدمت او قرار گرفته اند . اساساً کمال جسم انسان به همين هماهنگي و همراهي اجزا وابسته است .
ناهماهنگي و عدم همراهي هر يک از آنها نقص تلقي شده و جسم را در خدمت اهداف والاي او قرار نمي دهد . از همين روست که آدمي در پرورش و تقويت جسم خويش نيز بايد همه اعضا را در نظر بگيرد ، به کار اندازد و در جهتي واحد قرار دهد . عدم توجه به يک عضو در مقابسه با اعضاي ديگر و محدود کردن و يا گاه از دست دادن عضوي از بدن ، نتيجه اي جز کاهش توان بدن آدمي ندارد همين امر در مورد هماهنگي و همراهي توان وجودي آدمي نيز صادق است . انسان ، روحي واحد است که از قواي مختلف ، مجزا و حتي در ظاهر مخالف يکديگر تشکيل شده است . شجاعت ، عدالت ، شهوت ، غضب و نظاير آن در انسان وجود دارد ، اما مسئوليت او در اين ميان و آنچه که مسير تکامل و تعالي را برايش هموار ميسازد ، توجه متعادل به تمامي قوا و رعايت اعتدال و دوري از افراط و تفريط است . اگر تنها به يکي از قوا توجه شود ، ضمن تضعيف قواي ديگر ، با انساني روبرو خواهيم بود که از مرز اعتدال و کمال به دور است .به عنوان نمونه ، توجه صرف به شهوت و غضب ، شجاعت و عدالت را در شخص نابود ميکند و حتي ميتواند آدمي را تا سر حد بهائم به سقوط بکشاند . از سوي ديگر همه جانبه کنار گذاشتن اينها نيز ضمن تخريب قوا و صفات ديگر ، کمال انسان را خدشه دار ميکند . کمال انسان در اين است که همه قواي او به طور همه جانبه وبا هم و در جهت هدفي والا رشد کند .

سينرژي با نگاه متقابل به انسان و سازمان

اگر به صورت سيستمي نيز به انسان نگاه کرده و او را به عنوان نوعي سيستم درنظر بگيريم ، جز به اين واقعيت نمي رسيم که يگانگي و يکپارچگي اين سيستم هنگامي تحقق مي يابد که تمامي اجزا و قواي آن در ارتباطي اندام با يکديگر، هماهنگ وهم سو عمل کنند .اين حقيقت نه تنها در مورد انسان بلکه در مورداجتماع و تمامي واحدها و نهادهاي تشکيل دهنده آن نيز صادق است . شرکت ها و سازمان هاي صنعتي و بنگاههاي تجاري نيز سرشتي همچون انسان دارند . ضرورت تشکيل سازمانها در رشد و توسعه و تغيير آنها ، تا کنون نهادهايي را در جامعه بشري پديد آورده است که در عين داشتن هويتي واحد از اجزا و واحدهاي مختلفي تشکيل شده است . توليد ، مهندسي ، آموزش و فروش ، بازاريابي ، مالي ، پرسنلي ، خريد، تحقيق و توسعه و برنامه ريزي که هر سازمان بسته به اهداف تاُسيس، کارکنان ، نوع فرايند کاري و بسياري عوامل ديگر، داراي واحدهايي نظير آنهاست . اين واحدهاي سازماني را به منزله اعضاي آدمي و فرهنگ سازماني و ارتباطي را ميتوان به منزله قواي آدمي در نظر گرفت . سازمان موفق سازماني است که بين واحدهاي مجزا و مستقل خود هماهنگي و همکاري برقرار کند و روحيه بيگانه فرهنگ سازماني را در تمامي آنها پديد آورد . اين کار وظيفه و حتي هنري است که امروزه آن را رسالت و ماموريت رهبري سازمان ميدادند .
آنچه که امروزه «کار تيمي» نام دارد و اساس پيشرفت حرکتهاي سازماني تلقي مي شود ، نه تنها مستلزم هماهنگي و همکاري اعضا و افراد يک واحد است ، بلکه در گستره اي فراگير ، در بردارنده هماهنگي ، تفاهم وهم سويي واحدهاي مختلف سازمان وحرکت يکپارچه تمامي آنها به سوي هدف است . امروزه رهبر سازمان در واقع مدير تيم سازمان است . کمال و رشد سازمان به چگونگي انجام وظيفه و مسئوليت تمامي واحد در جهت نيل به اهداف سازمان بستگي دارد .

عقب ماندگي، سستي و ناهمراهي هر واحد از واحد های دیگرسازمان و يا عدم تعادل در توزيع مناسب بار مسئوليت ها و حرکت ها در دراز مدت به ضرر سازمان خواهد بود.
"جک وشل" مربي تيم جنرال الکتريک ، روحيه تيمي را مقدم بر پيشرفت و ترقي بخش خاصي از تيم مي داند . او مي گويد:"فرض کنيد در سازماني گروه توليد بهترين ها در حوزه خود هستند ، ولي با ديگر بخش ها گفتگو و تبادل انديشه نمي کنند. اگر بازده اين گروه 100 تا 120 ولي نتيجه کلي تيم 65 باشد بهتر است که چنين گروه يا فردي را با کساني جانشين ساخت که روحيه تيمي دارند و با هماهنگي و هم انديشي با ديگران بازده نهايي را به 90 يا 100 مي رسانند".

دور ماندن هر يک از واحد هاي سازمان از چرخه فرآيندهاي موثر و اصلي آن به منزله حذف يکي از اعضا يا قواي آدمي است که نتيجه آن ، توزيع ناهمگون فعاليت ها بر دوش ديگر واحد ها و بروز عدم تعادل در سيستم سازماني است. اين وضعيت در نهايت به دل زدگي اعضا و شکست کلي تيم خواهد انجاميد. تصور کنيد که بخش توليد سازماني وظايف خود را بسيار خوب وبهنگام انجام داده و کالا يا محصول مورد نظر را فراتر از پيش بيني هاي برنامه ،آماده عرضه مي کند. اگر اين سازمان فاقد واحد بازاريابي يا فروش قوي و هماهنگ با واحد توليد باشد ، نتيجه کلي چيزي جز هزينه انبار داري، زمان ناشي از آن و اختلال در کل عمليات سازماني نخواهد بود. در اين حالت رهبري سازمان نه مي تواند به داشتن واحد توليدي نيرومند خود بنازد و نه مي تواند توقع انجام مسئوليت فروش را از واحد توليد داشته باشد. عدم وجود برنامه ريزي مناسب براي توليد ناهماهنگ و ناهمسويي بخش تحقيق و توسعه با هدف اصلي سازمان و مثالهاي گوناگون نظيرآن، منجر به بروز بحران و عدم دستيابي به اهداف سازمان خواهد شد. موفقيت و پيروز ي يک سازمان جز با به ميدان آمدن توان تمامي واحدها و حرکت و هماهنگ تمام اجزاي سازمان در جهتي متحد و همراستا با هدف وجودي سازمان ، ميسر نيست.

در غير اينصورت سازماني با نفرات و واحد هاي بسيار وجود خواهد داشت که برخي از آنها به گوشه اي خزيده اند و از حرکت جمعي بازمانده اند وبخش هايي نيز مجبور به برداشتن بارآنها و تحمل فشارهاي دو چندان خواهند بود.

در تيم فوتبالي که مربي صرفا بر خط حمله فشار مي آورد و به آن توجه دارد و بيشترين توجه بدان سو متمرکز شده است وخط دفاع اساسا راهبرد بازي را در نيافته و به بازي گرفته نشد ه ، تیم احتمالا در مواقعي از بازي به پيشروي و حتي به گل نيز دست مي يابد ولی خطر ضد حمله و تهاجم قوي وناتواني خط دفاع در مقابله با حریف هر لحظه تيم را تهديد مي کند. سرنوشت چنين تيمي در پايان بازي طولاني، از پيش تعيين شده وقابل تشخيص است . در اين حالت ، تهديد و توبيخ مهاجمين نه تنها سودي در بر ندارد بلکه بر دلسردي، کناره گيري و بي انگيزگي آن ها مي افزايد و جنبه هاي قوت تيم نيز به هدر مي رود.

اين مشکل همانند درد در بدن آدمي است که تمامي اعضا را درگير کرده و از انجام وظيفه عادي و هميشگي خويش نيز باز مي دارد. مربي چنين تيمي بايد با توجيه خط دفاع ، آن را در جهت هدف کلي تيم به کار گيريد و بار سنگين بازي را برشانه های همه افراد تيم تقسيم کند. اگر چنين شود، تيم با مصداق حقيقي و نتيجه ثمر بخش کارگروهی روبه رو خواهد بود در غیر این صورت، مربی با تیمی متشتت که توان جمعي آنها حتي کمتر از جمع تمامي اعضاي آن است روبرو خواهد بود.
هم افزايي سازماني ، تنها با مشارکت و هماهنگي همه افراد و همه واحد هاي سازمان به دست مي آيد. اگر همه افراد و واحد هاي سازمان در حوزه و سطح کاري ودر مسير اصلي سازمان و راهبرد رهبري سازمان قرار گرفته و تلاش و فعاليت روزمره آن ها در جهت نيل به هدف تعيين شده سازمان باشد، مجموع توان سازمان از مجموع نفرات و واحد هاي ان بسيار بيشتر خواهد بود . بي دليل نيست که امروزه بسياري از شرکت هاي کم تعداد و کوچک در صحنه رقابت جهاني جولان مي دهند و به سازمان هاي عريض و طويل و بي رمق، ناهماهنگ و کند فائق مي آيند. غايب بودن بر خي از واحد هاي سازماني در عرصه فعاليت هاي اصلي سازمان و انجام برخي ظواهر کاري براي حفظ حضور در جمع و منتفع شدن از منافع جمعي ، نه تنها مغاير با مفهوم هم افزايي سازماني است، بلکه وجود و استمرار چنين حالتي درسازمان ها، واحد هاي درگير و در صحنه را دچار تزلزل و سستي مي کند و به کاهش انگيزه و تحرک سازماني مي انجامد. در اين وضعيت ، معدل بازده کل از مجموع نفرات و واحد هاي سازماني بسيار کمتر است . کمال انساني در سايه هماهنگي و همراهي کليه اعضا و قواي او بدست مي آيد هر عضو بايد در جاي اصلي خود نشسه باشد و از هرتوانی در حد و اندازه هاي آن بهره برداري شود . تعادل و تعامل حياتي نيز بايستي بين آنها برقرار باشد، تنها در اين حالت است که بازده و تأثير افکار و اعمال يک انسان مي تواند بسيار بيشتر از يک نفر باشد. به غير از اين نگرش نمي توان به موفقيت پايدار رسيد، سازمانها و شرکت ها نيز سرنوشتي مشابه انسان دارند.

نقش هم افزايي دراستفاده بهينه از امکانات

يک بنگاه يا شرکت، هنگامي به هم افزايي دست مي يابد که از منابع خويش،بویژه منابع منحصر به فرد استفاده بهينه کند.استفاده بهينه به معناي صرفه جويي ويامصرف نکردن نيست بلکه منابع را بايد در جاي صحيح به کار برد. وجود هم افزايي در داراييهاي نامشهود شرکتها وبنگاهها بيشتر نمود دارد.داراييهاي نامشهود نظیرمارک،علامت تجاري،آگاهي مشتري،تخصص تکنولوژيکي وفرهنگ کار جمعي در مواردي بسيار مفيدتر وارزشمندتر ازداراييهاي مشهود ومادي نظیرساختمان وابزار توليد هستند.

بسياري از داراييهاي نامشهود به صورت مجاني وبدون هزينه اند، يعني در يک قسمت از شرکت توليد شده ويا به وجود مي آيند. در بسياري از موارد بنگاههاي مرتبط که به صورت شبکه اي به توليد مي پردازند از داراييهاي نامشهود ديگربنگاههاي مرتبط با خود نيز استفاده مي کنند.علاوه برآن داراييهاي نامشهودي که در قسمتي از شرکت به وجود مي آيند، درهمه قسمتها مورد استفاده قرار مي گيرند، بدون اينکه از ارزش حقيقي آنها کاسته شودودر مواردي نيز اين ارزش افزوده مي شود.مورد مشابه اين وضعيت را مي توان در تحصيلات افراد يافت. اگرفردي که دانشي کسب مي کند را در نظر بگيريم،اين فرد ممکن است اين دارايي را در راههاي بسيار وموارد گوناگون به کار برد.فرض کنيد فردي در يک زبان خارجي مهارت پيدا مي کند.اين فرد با اين علم به کسب وکار مي پردازد ومخارج زندگي خود را تامين مي کند وشهرتي به دست مي آورد.درهيچکدام از اين موارد از دانش فرد کم نمي شود، بلکه با تکرار وتمرين بيشتر به ميزان تجربه ودانش او افزوده مي شود.در شرکتها نيز فرايندي مشابه روي مي دهد.مثلا فرهنگ جمعي مشترک که در بين افراد وجود دارد،يک عنصر مهم براي پيشبرد کار ونيل به اهداف سازمان مي باشد.اين فرهنگ،مانند روح در بدن آدمي است.در سازمان اين فرهنگ زمینه ساز به هم پيوستگي واتحاد بخشها وزير مجموعه هاي سازماني مي شود وبازده کل را بالا مي برد. در حاليکه ميزان ارزش آن دست نخورده باقي مي ماند.اين همان چيزي است که از آن به عنوان تصوير مشترک يا امکانات مشاع ياد مي شود واز عوامل ايجاد کننده ي هم افزايي در سازمانهاست.

اجتماع بنگاهها نيز در بعضي از موارد به ايجاد هم افزايي مي انجامد.هنگامی که بنگاههای هم هدف با هم کار مي کنند،اگربعضي از آنها از نظر بازاريابي وفرايند تحقيق وتوسعه(R&D)ضعيف باشند،ازتوان بقيه بنگاهها سود مي برند وکمبود خويش را جبران مي کنند.اين يکي از مزيتهاي هماهنگي وهمکاري در کار تیمی و شبکه ای مي باشد.به وجودآمدن اين نظريات در قالب علم مديريت،تغييراتي را در نظام مديري سازمانها به وجودآورده و رده هاي سازماني را به ميزان زيادي تغيير داده است.

ضرورت وجود هم افزايي

ضرورت هم افزایی را مي توان در پنج مورد زيرخلاصه کرد:

1- ايجاد هم افزايي در سازمانها به توزيع همگون وهماهنگ بار فعاليتها کمک مي کند وتعادل سازمان را افزايش مي دهد.

2- هماهنگي فعاليتها وعدم توزيع ناهمگون بار فعاليتها بر دوش ديگر واحدها از دلزدگي اعضا وشکست فعاليتها جلوگيري مي کند.

3- سینرژی موجب جلوگيري از بروز بحران درسازمان می شود.

4- بحرانهاي ايجاد شده در سازمانها اغلب بر دوش بخشي خاص مي باشد(بدون وجود هماهنگي وديد سيستمي ) که توبيخ ياتهديد بخشي خاص نه تنهاسودي در بر ندارد، بلکه موجب کارکرد نامناسبتر آن قسمت نيز مي شود.
مدير با ايجاد هماهنگي وياري گرفتن از مزاياي هم افزايي از بروز اين بحرانها جلوگيري مي کند.

5- ودر نهایت،نباید فراموش کنیم که افزايش بازده کلي،جلوگيري از متشتت شدن بخشها وافزايش توان سازمان در گروهم افزایی می باشد.

انفجار اطلاعات

انفجار اطلاعات ... informatio


سير تحول و پيشرفت علوم و فنون در عصر حاضر شتابى روزافزون يافته است. امروزه فناورى هاى نوين بيشتر از گذشته زندگى انسان ها را تغيير داده و آنها را وابسته به خود مى سازند. اوج پيشرفت اين فناورى ها در زمينه انفورماتيك و فناورى هاى ارتباطى و اطلاعاتى قابل مشاهده است. تكنولوژى هاى اطلاعاتى هرروزه با ابداعى نوين اطلاعات بيشتر و بيشترى را در اختيار مخاطبان قرار مى دهد. لذا بى جهت نيست كه از دوران حاضر با نام «عصراطلاعات» ياد مى كنند. توانمندى فناورى هاى اطلاعاتى در جمع آورى و تجزيه و تحليل داده ها و اطلاعات، به قدرى گسترش يافته كه حتى صحبت از «انفجار اطلاعات» يا «سرريزى اطلاعات» مى كنند. اينها مباحث جديدى هستند كه اين روزها در عرصه فناورى هاى ارتباطى و اطلاعاتى مطرح هستند. در اين گفتار به موضوعات مورد اشاره خواهيم پرداخت.



• عصر وفور اطلاعات

از ديرباز اطلاعات نقش مهم و حياتى در زندگى انسان ها ايفا كرده است. در همين راستا در طول زمان امكانات ارتباطى متعددى ايجاد شد، تا كار جمع آورى، ذخيره و توزيع اطلاعات را به نحو مطلوب ترى انجام دهد. ارسال پيام توسط كبوتران نامه بر، ايجاد چاپار پستى و پيك جهت توزيع سريع اطلاعات در بين مناطق مختلف نمونه هايى از تلاش هاى بشر جهت گردش اطلاعات در زمان هاى دور است. اما در دهه هاى اخير شيوه هاى گردآورى، توليد و توزيع اطلاعات تغييرات اساسى يافته اند. در عصر حاضر فناورى هاى ارتباطى با كامل كردن فرآيند اطلاع رسانى و ارتباطات، توزيع اطلاعات را به قدرى آسان ساخته اند كه افراد در هر كجا كه باشند در كمترين زمان ممكن به اطلاعات مورد نياز خود از اقصى نقاط دنيا دست مى يابند. بدين ترتيب اطلاعات مورد نياز افراد در هر زمينه به سرعت و سهولت و به طور مستمر و مداوم در اختيار آنها قرار مى گيرد. در اين راستا فناورى هاى نوين با پيشرفت روزافزون خود اطلاعات بيشترى را توليد، ذخيره، پردازش و توزيع مى كنند. نتيجه آنكه شاهد پديده اى به نام وفور اطلاعات و يا به قولى «انفجار اطلاعات» هستيم.

• انفجار اطلاعات و پس لرزه هاى آن


سير پرشتاب تحولات در عرصه فناورى اطلاعات، تاثيرات متعددى را بر افراد و جوامع مى گذارد. به نظر مى رسد انسان ها نتوانند خود را با اين تحولات سريع، مطابق و هماهنگ سازند. تاثيراتى كه عصر اطلاعات و شتاب فزاينده تكنولوژى هاى اطلاعاتى بر افراد مى گذارند از ابعاد گوناگون قابل طرح و بررسى است. از جمله عوارض رشد سريع فناورى هاى اطلاعاتى، نياز به آموزش دائمى جهت تطابق با اين فناورى ها است. در عصر اطلاعات، فناورى هاى جديد براى روز بعد معمولى و كهنه تلقى مى گردد چرا كه فناورى جديدى جايگزين آنها مى شود. لذا افراد جهت هماهنگ كردن خود با اين تحولات مى بايست مدام آموزش هاى لازم را ببينند. اما از آنجايى كه آموزش مداوم بنا به دلايل متعدد براى تمام افراد امكان پذير نيست جامعه شاهد مشكلات متعددى خواهد شد. بيكارى يك نمونه از اين مشكلات است، چرا كه افرادى كه توانايى به روز شدن داشته باشند مشاغل را كه آنها هم به تبع اين فناورى ها تغيير مى نمايند تصاحب خواهند كرد اما برخى از افراد در اين زمينه از سايرين عقب خواهند ماند. به دنبال اين تحولات است كه جامعه شاهد ايجاد و افزايش فاصله طبقاتى خواهد شد. فاصله طبقاتى بين داراها و ندارها از جنبه اطلاعات است. از آنجايى كه در عصر اطلاعات مهمترين سرمايه اطلاعات محسوب مى شود، كسانى كه فناورى هاى لازم جهت جمع آورى و تجزيه و تحليل اطلاعات را دارند سود و منفعت بيشترى از سايرين كسب مى كنند. گسترش اين مسئله موجب ايجاد و ازدياد فاصله طبقاتى در جامعه مى گردد. اين شكاف طبقاتى از بعد يك جامعه نيز فراتر رفته و ابعاد جهانى به خود مى گيرد. به گونه اى كه ما شاهد شكاف ديجيتالى در سطح دنيا خواهيم شد. شكاف ديجيتالى به اين معنى است كه كشورهاى داراى فناورى هاى جديد با به انحصار درآوردن فناورى هاى اين عرصه، از نظر اقتصادى موقعيت ممتازى نيز كسب مى كنند و ساير كشورها كه از فناورى هاى مربوطه برخوردار نباشند نيازمند و محتاج به آنان خواهند بود.
از لحاظ روانى نيز رشد سريع تحولات حوزه فناورى اطلاعات و ارتباطات تاثيرات بسيارى بر افراد مى گذارد. انسان هاى جامعه اطلاعاتى به سختى توان هماهنگ سازى، درك و درونى سازى تحولات پرشتاب اين حوزه را خواهند داشت. همانگونه كه انسان ها در برابر حوادث پى درپى زندگى تاب و تحمل خود را از دست مى دهند، تحولات پرشتاب فناورى هاى ارتباطى نيز انسان ها را تحت فشار قرار مى دهد و از لحاظ روحى آنان را دچار مشكل مى كند. نتيجه چنين فشارهايى نهايتاً منجر به بروز اختلالات جسمى و روانى خواهد شد كه از آن تحت عنوان «سندرم شوك آينده» نام برده مى شود. از عوارض چنين شوكى مى توان به بروز گيجى، ترس از نفهميدن و فشارهاى روحى و روانى و اضطراب اشاره كرد.
انفجار اطلاعات از ابعاد اعتقادى و فكرى نيز تاثيرات بسيارى را بر جوامع و فرهنگ ها باقى مى گذارد. فناورى هاى اطلاعاتى و ارتباطى به طور مستمر و مداوم در هر دقيقه از شبانه روز و از طرق گوناگون حجم بالايى از اطلاعات، اخبار و مطالب را به افراد ارائه مى دهند. بسيارى از اين اطلاعات خارج از چارچوب و نظام اعتقادى ، ارزشى و فكرى افراد جامعه بوده و مربوط به ديگر نظام هاى اعتقادى و فكرى در دنيا است. لذا افراد به نوعى درگيرى ذهنى با اين داده ها و اطلاعات جديد و بيگانه پيدا مى كنند و دچار دوگانگى فكرى مى شوند. در اين ميان چنانچه افراد در چالش با اطلاعات اين چنينى قدرت مقابله صحيح با آنها را نداشته باشند، طبيعتاً دچار دوگانگى فكرى، اعتقادى و فرهنگى مى گردند. لذا آمادگى فكرى و سلامت اعتقادى افراد خواهد توانست آنان را در برابر سيل بنيان كن اطلاعات كه به سوى آنان سرازير است محافظت نمايد. اما افرادى كه نظام عقيدتى و فكرى آنان سست باشد تاب مقاومت نداشته و احساس ناامنى و عدم اطمينان مى نمايند و نهايتاً نيز گرفتار سيلاب ساير نظام هاى فكرى و مسلكى خواهند شد.
از ديگر عوارض رشد بى رويه نظام هاى اطلاعاتى ايجاد «خستگى اطلاعات» در افراد است. افراد در هر دقيقه از شبانه روز در برابر پيام ها و اطلاعات قرار مى گيرند و اين باران اطلاعاتى نهايتاً منجر به خسته شدن فرد و از دست دادن تحمل وى مى شود. برخلاف گذشته كه به دليل محدود بودن فناورى هاى اطلاعاتى فقط اطلاعات مهم امكان بروز و انتشار مى يافتند، اينك تمام اطلاعات حتى اطلاعات پيش پاافتاده و محدود به يك منطقه يا گروه نيز امكان بروز و نشر يافته اند اين مسئله باعث مى شود كه فرد در برابر پيام هاى مهم و غيرمهم به طور يكسان قرار گرفته و امكان تشخيص اهميت و ضرورت اطلاعات را از دست بدهد. نتيجه آنكه فرد از اطلاعات ارائه شده اشباع شده و خسته مى شود. به نظر مى رسد در حال حاضر مى بايست به فكر محدود كردن اطلاعات بود تا بدين وسيله از ارائه اطلاعات غيرضرور و كم اهميت كاسته شود.
در اين ارتباط مفهوم ديگرى كه در عرصه اطلاعات مطرح است موضوع «اضطراب اطلاعاتى» است. اضطراب اطلاعاتى احساسى است كه بر اثر ناتوانى در يافتن اطلاعات مورد نياز، عدم توانايى تشخيص اطلاعات صحيح، عدم فهم اطلاعات موجود و يا عدم توانايى راه به دست آوردن اطلاعات مورد نياز فرد در وى به وجود مى آيد. اين مسئله موجب بروز اضطراب اطلاعاتى در فرد مى شود. در اين خصوص مديريت صحيح افراد در مواجهه با اطلاعات بدون گرفتار شدن در آن و دريافت اطلاعات ضرورى، لازم و مفيد ولو اندك مى تواند به كاهش اضطراب ناشى از سيل اطلاعاتى كمك نمايد.
از ديگر موارد مطرح در دنياى اطلاعات وجود اشتباهات، تناقضات و اطلاعات بيهوده است. حجم عظيم اطلاعاتى كه توسط فناورى هاى اطلاعاتى و ارتباطى در حال توليد و انتشار است در درون خود اطلاعات نادرست، متناقض و در بسيارى موارد بيهوده و كهنه را به همراه دارد. به عنوان مثال به هنگام كار با موتورهاى جست وجوگر اينترنتى در باب موضوعى خاص، با حجم بالايى از اطلاعاتى برخورد مى نماييم كه كمترين ربط به موضوع مورد جست وجوى ما دارد و يا به هنگام بازكردن پست الكترونيكى خود شاهد تعداد بسيارى از اى ميل هاى ناخواسته و بيهوده هستيم. همچنين در بسيارى موارد اطلاعاتى وجود دارد كه زمان آنها منقضى شده و از اعتبار ساقط شده اند. مسلماً اطلاعاتى مفيد است كه در زمان خودش عرضه شود در غير اين صورت با گذشت زمان و كهنه شدن اطلاعات، ارزش خود را از دست داده و حتى ممكن است گمراه كننده نيز باشد. در اين خصوص موارد ديگرى نيز قابل طرح است از جمله اينكه بعضاً نسخه هاى متناقض و متفاوتى در خصوص يك متن مشاهده مى گردد. اينها همه از جمله مشكلات موجود در اطلاعات عرضه شده در فناورى هاى ارتباطى و اطلاعاتى است.
عصر اطلاعات ابعاد ديگرى نيز دارد. يك بعد ديگر آن با عرصه سياست مرتبط است. فعاليت هاى صورت گرفته در عرصه فناورى هاى اطلاعاتى از قبيل توليد، ذخيره سازى و پردازش اطلاعات مستلزم سرمايه گذارى سنگينى است كه اين امر به نوبه خود به تمركز شديد امكانات در تعداد معدودى از كشورهاى دارنده اين فناورى ها مى شود. در نتيجه توليد و توزيع اطلاعات در اختيار چند كشور مسلط متمركز شده و آنها جريان اطلاعات را در سطح دنيا كنترل مى كنند. كشورهاى مسلط در اين زمينه، همراه با توزيع اطلاعات به طور ضمنى ارزش ها و ايدئولوژى هاى خود را نيز به ساير كشورها عرضه مى كنند. تداوم اين روند منجر به نوعى وابستگى كشورها به كشورهاى مسلط در حوزه فناورى هاى اطلاعات هم از نظر فناورى و هم از نظر مسلكى و ايدئولوژيكى خواهد شد. چرا كه به مرور زمان ايدئولوژى كشورهاى مسلط در امر اطلاعات در كشورهاى وابسته به اين فناورى ها رسوخ كرده و زمينه هاى وابستگى ايدئولوژيكى آنان را نيز فراهم مى آورد.
موارد ذكر شده در اين مقاله تنها بخشى از ابعاد جريان اطلاعات در عصر حاضر را نشان مى دهد، در حالى كه بسيارى از زوايا، ابعاد و تاثيرات آن هنوز ناشناخته باقى مانده و نيازمند تحقيق و بررسى بيشتر محققان و انديشمندان است.

معرفی ابزارهای آماری کنترل کیفیت

معرفی ابزارهای آماری کنترل کیفیت ... QM

معرفی مختصر برخی از این ابزارها


ابزارهای آماری کنترل کیفیت که به ابزارهای «کنترل کیفیت جامع» نیز مشهور می‌باشند برای کشف، تجزیه و تحلیل و ارائه راه حل برای مسائل و مشکلات آموزش داده می‌شوند.
در زیر به معرفی مختصر برخی از این ابزارها می‌پردازیم:

برگ ثبت داده ها :
برگه‌ای ساده برای ثبت سریع، آسان و طبقه بندی شده داده ها در همان جایی که تولید می‌شوند.مثل برگه‌ای برای ثبت نوع و دفعات وقوع وقفه در انجام کار.
نمودار مسطح یا دایره ای : این نمودار برای نشان دادن نسبت بین اجزاء بکار می‌رود.

هیستوگرام
نمودار ساده‌ای برای نشان دادن اندازه یک متغیر در طول زمان می‌باشد. مثل تعداد ضایعات محصول در طی یک سال کاری. در همین نمودار ساده، توزیع آماری داده ها از نظر نرمال بودن ، کشیدگی داده ها به چپ یا راست و ...قابل تشخیص است.

نمودار راداری :
نوعی از نمودار خطی است. با این تفاوت که نمودار مزبور بجای اینکه نسبت به محور ترسیم شود، نسبت به یک نقطه مرکزی ترسیم می‌شود
نمودار پراکندگی
نمودار پراکندگی برای تشخیص بود یا نبود ارتباط بین دو متغیر و میزان این ارتباط به کار می‌رود. یکی از متغیرها بر روی محور افقی (محور X) و دیگری بر روی محور عمودی (محور Y) رسم می‌شود. فشردگی نقاط میزان ارتباط دو متغیر و جهت نقاط نحوه ارتباط متغیرها را نشان می‌دهد. اگر نقاط در داخل صفحه پراکنده باشند یعنی ارتباطی با یکدیگر ندارندو هرچه بیشتر نزدیک به خط راست باشند یعنی ارتباط بین متغیرها بیشتر است. (سلیمی1374 ،129)

نمودار جریان
اینگونه نمودارها برای تشریح رسمی عملیات فرآیند بکار می‌روند و می‌توانند مراحل تکراری یا فعالیتهای بحرانی در فرآیند را نشان دهند. بعلاوه با استفاده از یک نمودار جریان می‌توان ارتباط عملیاتهای یک فرآیند را نشان داد.. نمودار جریان می‌تواند افراد را در جهت شناخت بیشتر از جزئیات فرآیندهای بحرانی یاری دهد.

نمودار علت و معلول
زماني كه يك عيب، اشكال و يا اشتباه شناسايي مي شود، بايد علل بالقوه و بالفعل آنها تعيين گردد، در مواقعي كه علل بروز مشكل واضح نيست نمودار علت و معلول که نمودار استخوان ماهي هم نامیده می‌شود مي تواند ابزار به شدت مفيدي براي شناسايي اين علل باشد زیرا براي عموم ما فكر كردن با نمودار ساده تر از آن است كه به ذهن خود متكي باشيم، از اين نمودار همچنين مي توان به عنوان ابزاري در بحث و گفتگو استفاده كرد،
رسم نمودار علت و معلول

مرحله اول: مشخص ساختن معلول يا مشخصه كيفي، معلول همان عيب يا نقصي است كه به عنوان هدف بهسازي مطرح شده است
مرحله دوم: رسم استخوان پشت: يك محور باريك و بلند از چپ به راست به طرف مستطيل مرحله اول را رسم كنيد.
مرحله سوم: رسم استخوانهاي بزرگ. اين استخوانها، علتها و فاكتورهاي اصلي هستند كه مي توان آنها را به صورت زير طبقه بندي كرد. - تكنيك M4 شامل الف- عوامل مربوط به انسانها ب- عوامل ماشيني ج- عوامل مربوط به مواداوليه ؛ د- عوامل مربوط به روش كار .
- تكنيك P4شامل: الف- عوامل مكاني ب- عوامل سيستمي و برنامه ها ج- عوامل انساني، كاركنان د- عوامل سياستگذاري و خط مشي سازمان.
- تكنيك S4 شامل : الف- محيط؛ ب- تامين كننده، تهيه كننده؛ ج- سيستم؛ د- مهارتها
شایان ذکر است برای هر یک از تکنیک‌های فوق چک لیست هایی تهیه شده و موجود است.
مرحله چهارم: پس از تعيين علتها و فاكتورهاي اصلي با استفاده از تكنيك هاي اعلام شده نوبت به شناسايي عاملهاي موثر و جزيي تر است.
براي اين كار استخوان بزرگ را به استخوانهاي فرعي _(استخوان متوسط) و استخوان متوسط را مجدداً به استخوانهاي فرعي ديگر _(استخوانهاي كوچك) و به همين ترتيب استخوانهـــاي مويي تقسيم بندي تقسيم بندي مي كنيم. ذكر اين نكته مهم است كه سلسله مراتب علتها را آنقدر ادامه دهيد تا به علتهايي برسيد كه بتوان مستقيماً درمورد رفع آنها راه حل را اجرا كرد و نيز در پاره اي از موارد علتهاي ريشه اي و بنيادي در دو يا چند استخوان مويي از زير استخوان متوسط تكرار مي شوند.
مرحله پنجم: علتها را موردبررسي مجدد قرار دهيد تا هيچ عاملي فراموش نشده باشد.
مرحله ششم: موثرترين و مهمترين «علت» يا «علتها» را از ميان ساير عوامل انتخاب كرده و آن را در يك شكل بيضي قرار دهيد تا نسبت به ساير علتها مشخص شود.
مرحله هفتم: كليه اطلاعات ضروري روي نمودار ثبت گردد و به طوركلي رسم نمودارها بدون ثبت اطلاعات فاقد هويت و ارزش است، اطلاعات ضروري يك نمودار همانند اطلاعات شناسنامه اي يك شخص است؛ يعني هر نمودار بايد حداقل داراي عنوان، شماره، تاريخ، مكان و نام شخص يا گروه تهيه كننده باشد.
غالباً روش انتخابي برای تجزيه و تحليل، ايجاد توفان فكري در يك گروه متشكل از نمايندگان و كارشناسان قسمتهاي مختلف و افرادي است كه بالقوه با آن مشكل ارتباط دارندكار رسم نمودار بايد توسط رهبر گروه يا شخص باتجربه اي انجام شود كه بتواند جلسه توفان فكري را هدايت كند.
برخی نکات در این زمینه :
- تمامي علتهاي احتمالي موثر در ايجاد مشكل را بر روي نمودار علت - معلول قرار دهيد، علتها را به ترتيب درجه نزديكي در ايجاد مسئله بر روي استخوانهاي بزرگ، متوسط، كوچك، مويي و... نمودار علت و معلول نمايش دهيد
- تمامي علتهاي احتمالي واردشده روي نمودار علت - معلول را براساس دانش فني و تجربه كارشناسان موردبررسي قرار دهيد و آنهايي را كه به نظر مي رسد تاثيرات بيشتري روي معلول دارند يعني آن دسته از علتهايي كه بايد به جمع آوري اطلاعات درموردشان پرداخت، از بقيه متمايز كنيد.
- بـراي تعيين سلسله مراتب علتها از تكنيك «5 چرا» استفاده شود؛ مثلا چرا ماشین از کار افتاد؟ به علت سوختن فیوز بر اثر بار زیاد. چرا بار ماشین بیش از حد بود؟ چون روغن یاتاقان کافی نبود. چرا روغن یاتاقان کافی نبود؟ چون پمپ روغن درست کار نمی کرد. چرا پمپ روغن درست کار نمی کرد؟ چون محور پمپ روغن فرسوده بود. چرا محور پمپ روغن فرسوده بود؟ چون گرد و خاک به داخل روغن راه یافته است.
- علتهاي واقعي را نه براساس حدس و گمان بلكه براساس مستندات واقعي و مدارك صحيح و دقيق (آمار و اطلاعات) شناسايي كنيد
- تحقيق كنيد كه آيا بين هريك از علتها و معلولها همبستگي وجود دارد. به بررسي رابطه بين علتها نيز بپردازيد.( نائل1382)

جلسات توفان فکری
در این روش، هریک از اعضای جلسه به طور آزادانه پیشنهاداتشان را برای حل مشکل مطرح شده بیان می‌دارند. پیشنهادها به طور خلاصه روی تخته نوشته می‌شوند. در اين روش توجه به نكات زير ضروري است:
- هيچ نظري به هیچ وجه نبايد مورد انتقاد قرار گيرد زیرا هر نظری هرچند مضحک و غیرعملی می‌تواند زمینه ظهور فکری نو در ذهن سایر حضار را فراهم آورد. تک تک پیشنهادها در پایان جلسه مورد بررسی قرار خواهند گرفت.
- هر پیشنهادی که ارائه می‌شود بايد بر روي تابلو طوري نوشته شود كه همه بتوانند آن را مشاهده كنند.
- فردی به عنوان دبیر جلسه مسئول نوشتن پیشنهادها می‌باشد
- فردی از اعضای گروه مسئولیت مدیریت جلسه را بر عهده دارد تا اظهار نظرها از موضوع مورد بحث خارج نشده ، انتقادی صورت نگیرد و به طور کلی قوانین جلسه رعایت شوند.
- همه بايد بر روي طرح موضوع يا مشكل تعيين شده، اتفاق نظر داشته باشند.
- ارائه ایده ها و نظرات بصورت گردشی می باشد در هر نوبت فقط یک ایده باید بیان گردد و در صورت عدم وجود ایده ای با گفتن واژه "بعدی" نوبت به دیگری واگذار می شود.

نمودار پارتو :
براساس اصل پارتو حدود 80 درصد نتايج از20درصد علل ناشي مي شود. به عبارت ديگر اگرچه براي مسائل موجود، علل بسيار زيادي وجود دارد ولي تعداد كمي حائز اهميت است و مناسبتر خواهد بود آن دسته از علل که بیشترین اثر را بر بروز مشکل می‌گذارند مشخص شود نمودار پارتو يك نمودار ميله اي است كه علل مشكلات به وجود آمده را با فراواني آن مقايسه مي كند، در نمودار پارتو از زواياي مختلف مي توان به يك مساله نگاه كرد (نائل1379)
چگونگي رسم نمودار پارتو:
براي رسم نمودار پارتو انجام مراحل زير ضروري است :
مرحله اول : ابتدا مشخص كنيد كه كدام مسائل براي رسيدگي هستند و چطور اطلاعات وداده ها را بايد جمع آوري كرد.
الف - تصميم بگيريد كدام مسائل را مي خواهيد رسيدگي و برطرف كنيد، مثال مواردنقص ، زيانهاي پولي ، حوادث قابل اتفاق .
ب - مشخص كنيد كه چه داده هايي لازم است جمع آوري شود و چطور آنها را طبقه بندي كنيد، مثال باتوجه به موارد نقص ، فرآيند كار، ماشين ، كارگر و روش ، موارد غيرمهم وجزيي را تحت عنوان ساير طبقه بندي كنيد.
ج - روش جمع آوري داده هاو دوره زماني جمع آوري آن را مشخص كنيد.
مرحله دوم : يك برگه كنترل ''برگه ثبت اطلاعات '' مناسب طراحي كنيد.
مرحله سوم : بعد از علامت گذاري و ثبت موارد مشاهده شده در برگه كنترل فراواني آنها رابه دست آوريد.
مرحله چهارم : يك جدول توزيع فراواني شامل تمام موارد فهرست شده ، ستونهاي فراواني ، فراواني تجمعي ، درصد فراواني و درصد فراواني تجمعي تهيه كنيد.
مرحله پنجم : جدول توزيع فراواني را برحسب تعداد به ترتيب غيرنزولي مرتب كنيد. لازم به ذكر است كه مورد ساير، يا غيرو را در آخرين سطر جدول قرار دهيد. مورد فوق نبايدخيلي بزرگتر از ساير موارد باشد.
مرحله ششم : يك محور افقي و دو محور عمودي رسم كنيد:
الف - محور افقي : اين محور را به تعدادي فواصل يكسان شامل تمام موارد، تقسيم بندي كنيد.
ب - محور عمودي سمت چپ : اين محور را از صفر تا n ''جمع كل داده ها'' مدرج كنيد.
ج - محور عمودي سمت راست : اين محور را از صفر تا100 ''درصد كل '' مدرج كنيد.
مرحله هفتم : يك نمودار ستوني رسم كنيد.
مرحله هشتم : منحني فراواني تجمعي ، منحني پارتو را رسم كنيد، براي اين كار ارزشهاي تجمعي را در بالاي سمت راست ستون مربوط به هر طبقه با نقطه اي مشخص كرده وسپس اين نقاط را به يكديگر وصل كنيد.
مرحله نهم : تمام اطلاعات ضروري را روي نمودار ثبت كنيد:
الف - اطلاعات مربوط به نمودار شامل عنوان ، واحد، نام رسم كننده نمودار، موارد بامعني و...
ب - اطلاعات مربوط به داده ها شامل دوره زماني ، محل جمع آوري داده ها، موضوع ،جمع كل داده ها و...
مثال : باتوجه به برگه كنترل ''ثبت اطلاعات'' زير يك نمودار پارتو رسم كنيد.
كد علت خرابي تعداد درصد فراواني فراواني تجمعي درصدفراواني تجمعي
A قطعه خراب 60 30 60 30
B لحيم كاري 46 23 106 53
C اتصال موبي برد 39 19/5 145 72/5
D كاشت قطعه 20 10 165 82/5
E تنظيم 16 8 181 90/5
F ساير 19 9/5 200 100
جمع 200 100 --- ---

نمودارهای کنترل
نمودارهای کنترل نمایانگر عملکرد فرآیند بر اساس نمونه گیری در یک فاصله زمانی می‌باشند. مثلا براساس علم آمار اگر شش نقطه متوالی در نمودار درحال افزایش یا کاهش باشند یا 9 نقطه متوالی در یک طرف خط مرکز (میانگین) قرار گیرد یا ... پدیده‌ای غیر عادی رخ داده است. (برای مطالعه سایر شرایطی که نشانگر بروز پدیده‌ای غیر عادی در فرایند تولیدمی باشند به کتابهای "کنترل آماری فرایند" مراجعه کنید).
از نمودارهای کنترل برای پیش بینی چگونگی عملکرد فرآیند تحت شرایط پایدار استفاده می‌شود. این نمودارها را می‌توان برای مشخص کردن علل قابل تشخیص یا عمومی و علل تصادفی یا ویژه استفاده نمود. علل قابل تشخیص امکان ردیابی، کاهش و یا حذف در فرآیند تولید را دارند. علل تصادفی یا ویژه اثر غیرقابل پیش بینی برگرفته‌های فرآیند داشته و قابل تشخیص نمی باشند. علل به دو دسته تصادفی (ویژه) یا قابل تشخیص (عمومی) تقسیم می‌شوند. علل عمومی یا قابل تشخیص از خود سیستم منشاء گرفته و بر عملکرد کلی بصورت آماری و قابل پیش بینی تأثیر می‌گذارند. نمونه علل قابل تشخیص (عمومی) شامل میزان دقت استانداردهای کاری، میزان آموزش ارائه شده به پرسنل یا تناسب موارد اولیه مورد استفاده در فرآیند می‌باشد.
علل تصادفی (ویژه) متغیرهایی هستند که جزئی از سیستم محسوب نشده و اثر مجزا و غیر قابل پیش بنی آماری بر خروجی ها دارند. علل تصادفی (ویژه) اکثراً بصورت ایستگاهی در یک عملیات ویژه، دستگاه یا محموله موارد اتفاق می‌افتند. یک محموله مواد خراب، خراب شدن یک دستگاه یا کارگر جدیدی که ضوابط و مقررات را بصورت صحیح رعایت نمی کند، نمونه هایی از علل تصادفی می‌باشند. بعضی از مواقع ریشه یک علت تصادفی قابل تشخیص نبوده یا می‌تواند منعکس کننده یک رخداد آماری غیر معمول باشد.

تحلیل میدان نیرو :
تحلیل میدان نیرو را کرت لوین به منظور تشخیص انرژی لازم برای ایجاد تغییر ابداع کرد به نظر او این انرژی از برایند نیروهای بازدارنده و جلوبرنده ناشی می‌شود. به عنوان مثال برای کم کردن وزن نیروهای بازدارنده و جلوبرنده به ترتیب زیرند
نیروهای بازدارنده امتیاز منفی از 100 نیروهای جلوبرنده امتیاز مثبت از 100
کمبود وقت برای ورزش کردن 75 تهدید سلامتی 75
چربی و شیرینی زیاد غذاهای آماده 25 دوستان و اعضای خانواده پشتیبان 65
عوامل وراثتی 45 نگرش مثبت نسبت به ورزش 35
عادت به پرخوری 85 تصویر منفی از خود 85
نامناسب بودن لباس 25
مجموع 250 285

نمودار برداری: این نوع نمودارها برای نشان دادن مراحل لازم جهت اجرای یک برنامه بکار می روند و شامل نمودارهای مسیربحرانی و فن ارزیابی و بازنگری برنامه می شوند.


منابع اصلی:
نائل، محمدكريم(1379)، كاربرد نمودار پارتو - تدبیر، سال یازدهم، شماره109
نائل، محمدكريم(1382)، كاربرد نمودار علت و معلول - تدبیر، سال چهاردهم، شماره 141

نوآوري نظام يافته...  TRIZ

نوآوري نظام يافته...  TRIZ

خلاصه كتاب نوآوري نظام يافته

 نویسندگان:جان ترنینکو - آلازوسمن - بوریس زلاتین 

مقدمه ای بر TRIZ  : نظریه حل ابتکاری مسئله

هم افزایی :

برای بهبود رایند طراحی در یک سازمان سه ابزار وجود دارد . اولین ابزار QFD(1) است که به منظور تسهیل طراحی محصول , کلیه ی اطلاعات به دست آمده از مشتری را به زبان مهندسی تبدیل می کند . تا پیش از این تنها دو روش برای دستیابی به نو آوری وجود داشت : روش گزینش ایده ی پاگ (2) و توفان ذهنی (3) . ول یاکنون با افزودن TRIZ به QFD بهبودهای شگرفی در طراحی نوآورانه ی محصول و فرایند به وقوع پیوسته است . باید توجه داشت که TRIZ تنها در صورتی مفید  واقع می شود که مسئله به خوبی شناسایی و تعریف شده باشد . همچنین , TRIZ طراحی نهایی را انجام نمی دهد بلکه آخرین ابزار یعنی فلسفه طراحی استوار گنیچی تا گوپی (4) است که از طریق تعیین مقدار هر یک از متغیرها طرح را به دور از عوامل غیرقابل کنترل به هدف موردنظر می رساند .
QFD + TRIZ + Taguchi =  نوآوری های استوار مشتری گرا
تاثیر این سه ابزار ب رتوانایی سازمان برای نیل به هدف خود قابل ملاحظه بوده است .
اصطلاح «نظام یافته » فعالیت های تکرارپذیری را که با ترتیبی معین برای رسیدن به هدف مطلوب اجرا می شوند , در ذهن  تداعی می کند . « نوآوری» نیز با خلاقیت که دارای فرایندهای تصادفی و غیرقابل پیش بینی است ارتباط دارد با یان حال اصطلاح «نوآوری نظام یافته » یک ترکیب متناقص نیست .
کلید فهم نظریه حل ابتکاری مسئله  TRIZ درک این مطلب است که می توان تناقض ها را به طور منظم با ساتفاده از راه حل های نوآورانه حل کرد و این موضوع یکی از سه فرض اصلی پیدایش TRIZ است . این سه پیش فرض عبارتند از :
1.    هدف رسیدن به طرح ایده آل است .
2.    تناقض ها به حل مسئله کمک می کنند
3.    فرایند نوآورانه می تواند به طور نظام یافته پی ریزی شود .


1.Qaliiy Function Deploment
2. Pugh's concept selection
3. brainstoiming
4. Genichi Taguchi philosophy of robust disign
این پیش فرش که فرایند نوآوری قابل مهار و کنترل نیست نه تنها محدودکننده بلکه کاملا نادرست است .این روش به خصوص برای مسائل فنی مشابه در دنیای اختراعات موثر شناخته شده است .
آلتشولر در کتاب خود با عنوان « خلاقیت به عنوان یک علم تمام عیار » از رزی (نمایشنامه نویس )نقل قول میکند :
« همه می دانند که خلاقیت مساله ای ارادی نیست و حتی به قویترین اراده ها و آمرانه ترین دستور ها نیز پاسخ نمی دهد . چنین به نظر می آِد که یک هنرمند درست در لحظه ی خلق ایده و کمی پس از آن , در حال تفکر است ؛ ولی این تفکر در لحظه ی خلق ایده , آگاهانه و از روی قصد نیست .»
توفان ذهنی روشی متداول برای آشکارسازی ایده هایی است که در ذهن ناخودآکاه ما قرار دارند . روش های توفان ذهنی اغلب باعث می شوند که به یک مساله از دیدگاه های متفاوت نگریسته شود .نمونه ی    سوال های توفان ذهنی عبارتند از :
    برای چه روی این مشکل کار میکنید ؟
    اگر راه حل ها یا اثرات متضاد می خواستید چه می کردید ؟
    اگر فرایند سریعتر اتفاق بیفتد چه می شود ؟

در دهه  1960, ویلیام گوردن فعالیت هایی را برای توسعه روش توفان ذهنی انجام داد . او دریافت بین توفان ذهنی , تفکر منتقدانه و تفکر قیاسی هم افزایی وجود دارد . یک روش برای رسیدن به این هم افزایی این است که خود را جای محصولی که قرار است طراحی شود بگذاریم و مسئله را از درون بررسی کنیم .
توماس ادیسون یکی از حامیان روش سعی و خطا بود که عقیده داشت  1% الهام و  99%  سخت کوشی و عرق ریختن چاره هر کار است . باید در نظر داشت که ادیسون صدها دستیار داشت و می توانست برای هر ایده هزاران بار آزمایش کند . با این روش ادیسون برای هر نوآوری به حدود  50.000  بار سعی و خطا احتیاج داشت .
اشکال عمده ی فرایندهای سنتی افزایش خلاقیت این است که با پیچیده تر شدن مسئله تاثیر آنها کاهش می یابد . می توان روش سعی وخطا را در هر فرایندی به کار گرفت ولی باید توجه داشت که تعداد سعی های لازم با سخت تر شدن مسئله ی ابتکاری افزایش می یابد . آلتشولر می خواست روند حل مشکلات پیچیده را تسهیل کند , سپس روش تسهیل فرایند را به افراد دیگر انتقال دهد . تلاش او برای بهبود فرایند نوآوری به خلق TRIZ منجر شد
پرسش های اصلی آلتشولر در راه توسعه دانش خلاقیت عبارت بودند از :
    چگونه می توان زمان رسیدن به نوآوری را کاهش داد ؟
    چگونه  می توان فرایندی ایجاد کرد که بتواند تفکر خلاق را تقویت کند؟
برای دانشمندان بسیار سخت است که خارج از حوزه ی مفروضات خود فکر کنند که در این صورت مجبورند با فن آوری جدید و با زبانی دیگر تفکر کنند . آلتشولر و همکاران فعالیت خود را با تجزیه و تحلیل راه حل های ارائه شده در مسائل موجود و به ثبت رسیده بین المللی شروع کردند .
با شناسایی الگوهای موجود حل خلاقانه در فن آوری های مختلف , مشکل محدود بودن دید در اثر تخصص گرایی بر طرف شد و فرایند نوآوری بهبود یافت بنابراین هر کس که قادر به فکر کردن باشد می تواند نوآوری کند و البته نوآوران با استعداد , موثرتر خواهند بود .
بر اساس ارزیابی آلتشولر در دهه ی 1980  حدود  100  موسسه TRIZ و مدرسه تکنولوژی فکر                تاسیس شد .

تاریخچه تئوری TRIZ

لغت TRIZ برگرفته از حروف کلمات اول در عبارت روسی به صورت زیر می باشد.
Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadatch
که معادل انگلیسی آن عبارت
Theory of Inventive Problem Solving
است که به معنی نظریه حل ابداعانه مسئله می باشد .
TRIZ تنها ابزار تقویت نوآوری و ایجاد بهبود های شگرف در طراحی است این ابزار قدرتمند نیاز به سازش و ایجاد تعادل ناشی از تضاد بین مقیاس های مختلف عملکرد را از بین می برد . ضمنا TRIZ از شناسایی تضاد ها به عنوان موقعیت هایی برای بهبود و تصحیح فرایند طراحی استقابل می کند .

چهره ای در پس انقلاب

جنریچ آلتشولر (1926) که  10  سال پس از آغاز انقلاب بلشویکی در اتحاد جماهیر شوروی به دنیا آمد از همان کودکی علاقه ی شدیدی نسبت به نوآوری بروز می داد . در حال که  14  سال بیشتر نداشت وسیله ای را برای تولید اکسیژن از پراکسید هیدروژن ساخت و آن را آزمایش کرد . و او در سن  16  سالگی برای اولین بار اسم خود را به عنوان مخترع این وسیله مخصوص تنفس زیر آب به ثبت رساند .
در طول جنگ جهانی دوم آلتشولر به ارتش پیوست وی پس از جنگ مسئول بررسی اختراعات در نیروی دریایی شد .
آلتشولر و دوست دوان بچگی اش را فائل شاپی رو به اتهام تخریب کشور متهم گشتند سرانجام پس از یک سال بازجویی و شکنجه به  25  سال حبس در زندان در نواحی قطبی محکوم شدند . از نظر آلتشولر این فرصتی برای رشد فکری و افزایش بهره وری تلقی شد . در زندان مملو از استادان , دانشمندان معروف و موسیق دانان و هنرمندان بود که همگی در جریان تصفیه حساب های سیاسی استالین بازداشت شده بودند به این ترتیب آلتشولر به کسب علم و دانش ادامه داد .
در سال  1953  آلتشولر و شاپی رو از زندان آزاد شدند و به توسعه ی TRIZ ادامه دادند و اولین مقاله خود را درباره اصول تئوری TRIZ در سال  1956 در مجله علمی به چاپ  رساند . در سال  1974  بوریس زلاتین و در سال  1981  آلازوسمن به گروه متخصصان علاقه مند به TRIZ پیوستند و TRIZ برای حل مسائلی د رحوزه دانش , تجارت و مدیریت و دیگر زمینه ها به کار گرفته شد .دولت سوسیالیستی تمایلی به شنیدن این حرف ها نداشت و مشکلات و دشواری ها برای آلتشولر و همکارانش دو چندان شده بود و او برای گذراندن زندگی با نام مستعار آلتوف شروع به نوشتن داستان های علمی – تخیلی کرد .
در دهه 1970  ترجمه کتاب و مقالات آلتشولر به کشورهای آلمان , هلند , ژاپن , آمریکا و دیگر کشورهای غربی راه یافت . تا سال  1985  آلتشولر  بیش از  14  کتاب را تالیف کرد . اما تنها دو کتاب از آن کتابها به زبان انگلیسی ترجمه شده است . در این کتابها یافته های کلیدی آلتشولر تشریح شده اند . این یافته ها از بررسی بیش از  200.000  اختراع ثبت شده و با تمرکز بر  40.000   اختراع برتر به دست آمده اند .
آلتشولر الگوهایی را که مکررا در نوآوری های مختلف استفاده می شد شناسایی کرد وبر اساس معیارهای زیر پنج سطح نوآوری را تعیین کرد که این معیارها عبارتند از :
    دانش استفاده شد ه در نوآوری تا چه حد در حوزه ی کاری فرد نوآور قرار داشته ؟
    تعداد آزمون های نظری که نوآور برای رسید به راه حل انجام داده جقدر بوده ؟
    مسیر بهبود طرح اصلی برای رسیدن به راه حل تا چه حد بدیهی بوده است ؟

درجه ابتکار :
آلتشولر مسئله ی ابتکاری را به عنوان مسئله ای که د رآنحداقل یک تناقض وجود دارد تعریف کرده است . وی تناقض را نیز این گونه تعریف کرد :« موقعیتی که در آن تلاش برای بهبود یک جنبه از مسئله بر جنبه ای دیگر از مسئله اثر منفی می گذارد .»

سطوح نوآوری :

سطح یک :
نوآوری های که  32%  از نوآوری ها را تشکیل می دهد , اختراع های ثبت شده و راه حل های واضحی را که از بین چند انتخاب گزینش شده اند شامل میشود در حقیقت بهبودهای کوچک در سیستم هایی که تغییری ماهیتی نیافته اند , نوآوری های سطح یک را تشکیل مید هد .معمولا در آن سطح یک ویژگی خاص سیستم اصلاح یا تقویت شده است . برای مثال افزایش قطر دیوار خانه به منظورعایق بندی بیشتر

سطح دو  :
نوآوری ها معرف بهبودهایی کوچک در سیستم , هم زمان با کاهش تناقض ذاتی موجود در سیستم می باشد راه حل های بیان شده در این سطح چیزی حدود  45% از کل نوآوری ها را تشکیل می دهند . راه حل های این سطح معمولا با چند صد بار آزمون و خطا حاصل می شود و برای رسیدن به آنها داشتن اطلعات لازم در یک زمینه فن آوری کفایت می کند . سیستم موجود به آرامی تغییر می کند و ویژگی های جدیدی به دست می آورد که بهبود آن را تضمین میکند .

سطح سه :
این سطح که 18% از کل نوآوری ها را تشکیل می دهند , سیستم موجود را به نحو چشمگیری بهبود می بخشند در این سطح تناقض موجود در سیستم فعلی با معرفی چند عنصر کاملا جدید حل م
یشود برای رسیدن به این نوع راه حل ها صدها ایده با استفاده از روش سعی و خطا بررسی و آزمایش می شوند .

راه حل های سطح چهار :
از حوزه ی علمو نه از حوزه ی فن آوری کشف می شوند و حدود  4% از کل نوآوری ها را تشکیل می دهند انجام ده ها هزار آزمایش تصادفی برای یافتن این نوع راه حل ها ضروری است . این راه حل ها به کلی خارج از الگوهای معمول در فن آوری هستند و برای رسیدن به آنها اصول کاملا متفاوتی به کا رگرفته می شود در یان سطح از نوآوریها تناقض به طور کامل از بین می رود زیرا در سیستم جدید وجود آن غیرممکن است . نوآوری های سطح 4 اثرات و پدیده های فیزیکی ای را که قبلا در آن حوزه ی کاری شناخت کمی از آنها وجود داشته به کار میگیرند .

راه حل های سطح پنجم :
به خارج  از محدوده ی دانش زمان خود تعلق دارد و کمتر از  1%  از کل نوآوری ها را تشکیل می دهند . برای دستیابی به این سطح از راه حل ها به ده ها هزار ایده نیاز می باشد . این راه حل ها وتی به وجود می آیند که پدیده ای جدید کشف و برای مسئله ای ابتکاری به کار گرفته شود . راه حل های این سطح همچون لیزرها و ترانزیستورها باعث ایجاد سیستم ها و صنایع جدیدی می شوند . هر گاه یک راه حل سطح 5 شناخته شود , متعاقبا راه حلی دیگری در سطوح پایین تر شناخته خواهند شد .
آلتشولر تحقیقات خود را بر سطوح 2 , 3, 4  نوآوری ها متمرکز ساخت و اط سطح 1 به دلیل ابتکاری نبودن راه حل ها صرف نظر کرد . همجنین به این دلیل که راه حل های سطح به 5 به کشف پدیده های جدید نیاز داشته و نمونه های کمی هم از آنها موجود بود فعالیت سازمان یافته ای برای بررسی آنها انجام نداد . آلتشولر بر این باور بود که می تواند به هرکسی در توسعه ی راه حل های سطوح 2, 3 , 4 کمک کند  . او برای نیل به این هدف صدها هزار سند ثبت اختراع را بررسی کرد و نهایتا  40  اصل را که بارها برای حل تناقض های فنی به کار گفته شده بودند شناسایی نمود .
هر فرد نوآور مشتاق باید این حقیقت را که سرعت پیشرفت فن آوری بسیار بیشتر از سرعت تغییرات اجتماعی است درک کند و بداند که همین تفاوت در سرعت تغییرات است که موفقیت نوآری های سطوح بالاتر را مشکلتر می سازد .
آلتشولر در کتاب « و ناگهان مرد خلاق ظاهر شد » می نویسد :
« اگر کسی بخواهد سیستم فنی کاملا جدیدی عرضه کند , در حالی که هنوز سیستم موجود به اندازه کافی توسعه نیافته و از دور خارج نشده , برای موفقیت و پذیرش ایده اش توسط جامعه راه بسیار طولانی و ناهمواری در پیش هخواهد داشت . راه حل کاری که بسیار از زمان خود جلوتر است , ساده نمی باشد و سخت ترین کار اثبات این حقیقت است که سیستم جدید امکان پذیر و ضروری است .»
فرد نوآور باید مراقب باشد , زیرا ممکن است طرح های جدید از سوی جامع پذیرفته نشود و پشتیبانی چندانی به عمل نیاید , بنابراین بهبود پیاپی طرح فعلی استراتژی بهتری است .
نوآوری های سطوح 1,2 و 3 را اغلب می توان از یک حوزه دانش به حوزه دیگر انتقال داد این امر به ایم معنی است که  65%  مشکلاتی که در زمینه ای خاص مطرح می شوند قبلا د رحوزه های دیگر فن آوری پاسخ داده شده اند .
اکثر اسناد ثبت اختراع ها د رچهار نوع فن آوری اصلی میگنجد : فن آوی های مکانیکی, الکترومغناطیسی , شیمیایی و ترمودینامیکی . اکنون د رذهن خود میزان دانش یک فرد را تصور کنید . سپس به دانش موجود در یک شرکت ,یک صنعت یک جامعه یا کل جهان فکر کنید . اگر حتی یک محقق کل اطلاعات یک صنعت را در اختیار داشته باشد نسبت به شخص دیگری که کل اطلاعات یک جامعه را در اختیار دارد راه حل های کمتری پیدا خواهد کرد .پسر یک مهندس مکانیک می تواند با توجه به مطالب جدیدی که در یک دوره شیمی آموخته ذهنیت پدر خود را نسبت به مسئله که د رمورد آنتحقیق می کند عوض کند . به همین ترتیب وقتی که افراد نوآور خارج از محدوده ی زمینه تخصصی خود کار می کنند سطح نوآوری نیز افزایش پیدا میکند .
مسائل ابتکاری اغلب از روی ناآگاهی مانند مسائل مهندسی , فن آوری و طراحی مورد بررسی قرار میگیرند .در حالی که در این نوع مشکلات , شخص نوآور به منظور حل مسئله برای رفع یک تناقض تلاش می کند و تنها تفاوت بین کار افراد نوآور و دیگر افراد درگیر در طرح نیز همین موضوع است . در مسائل واقعی به محض آن که ایده ی راه حل خلاق پیدا شد باید از مهارت مهندسین و طراحان کمک گرفت , زیرا دانش این افراد آن ایده را به طرح و محصولی قابل پذیرش از طرف جامعه تبدیل می کند .
رخوت ذهنی مشکل دیگری است که گسترش نوآوی را کند میکند . همه ی محققان به موضوع خاصی برای تحقیق علاقه دارند که این موضوع مانند برداری در حول و حوش حوزه ی تخصصی آنها است . از آنجایی که هر محقق مختصری اطلاعات اززمینه های دیگر نیز دارد این بردار بیشتر شبیه مخروطی است که با زمینه های دیگر د رحد متعارف نیز اشتراکاتی دارد . رخوت ذهنی باعث می شود که محقق کارش را رد همان جهتی که قبلا و در پروژه های پیشین موفق بوده سوق دهد . فرایندهایی که به خلاقیت کمک می کنند در راستای یک جهت فن آوری پیش می روند و به راه حل های متعدد در آن حوزه از فن آوری دست می یابند ولی نمی توانند به راه حل های موجود در فن آوری های دیگر دستیابی پیدا کنند . البته این موضوع به ترکیب تیم نیز بستگی دارد .
اگر در هر مورد بتوانید متخصص مناسب را به خدمت بگیرید حل مسئله ساده تر خواهد شدولی چگونه می توان زمینه تخصص مناسب را تشخیص داد ؟ آلتشولر عقیده داشت که  هر گاه دانش بیشتری در اختیار داشته باشید , پتانسیل خلاقیت شما افزایش می یابد . استفاده از اصول اساسی آلتشولر دانش موردنیاز برای طراحی را افزایش می دهد . آلتشولر این اطلاعات در قالب  40  اصل که برای حل تناقض فنی بین  39  پارامتر مهندسی به کار می روند خلاصه کرد .


دستیابی به راه حل ها از طریق الگوهای نوآوری

هنگام بررسی اسناد ثبت اختراع آلتشولر دریافت که یک مسئله ی مشابه (تناقض خاص) بارها و بارها د رنوآوری ها مختلف و در فن آوری های گوناگون بروز می کند  این مسئله مخصوصا وقتی که به حوزه فن آوری خاص محدود نباشیم مشهود تر است . وی همچنین دریافت بسیار اتفاق افتاده که یک راه حل مشابه بارها و بارها و فاصله زمان طولانی به کار گرفته شود بنابراین اگر به طریقی بتوان راه حل های پایه ای را در دسترس نوآوران قرار داد این فاصله های زمانی کاهش خواهند یافت در نتیجه با موثرتر شدن فرایند نوآوری فاصله ی زمانی بین پیشرفت ها نیز کاهش یافته و مرز بین فن آوری های مختلف شکسته خواهد شد .
به خاطر داشته باشید که بهترین ایده , ایده ای است که زمان رسیدن به آن وهزینه صرف شده برای آن کمترین باشد .
آلتشولر معتقد بود که دانش مربوط به نوآوری باید خلاصه , فشرده و کلی باشد تا نوآوران هر حوزه از دانش بتوانند به راحتی از آن استفاده کنند .
بهتر است مانند یک کودک با تناقض ها کنار بیایید , آنها را بپذیرد و از آنها خرسند شوید .
« بزرگترین وظیفه ی ما پیش از متمدن شدن این است که ماشین ها را به صورتی که باید باشند , یعنی بردگان و نه کارفرمایان تبدیل کنیم .»
هاولاک الیس 1923

 

اصلاح الگوي مصرف

اصلاح الگوي مصرف ... consumption

مخاطب مقام معظم رهبري چه كساني هستنند؟
اكنون كه عنوان معنا دار " اصلاح الگوي مصرف" براي سال جاري برگزيده شده است مي بايست تمامي آحاد جامعه به دنبال يافتن پاسخي مناسب براي اين سؤالات باشند كه؛ الگوي مصرف چيست ، اصلاح آن كدام است؟ و مخاطب مقام معظم رهبري چه كساني هستند؟

تا بتوان با فراهم آوردن تمهيدات لازم زمينه ي تحقق اين واجب ملي يعني؛ پرهيز از اسراف و سالم سازي شيوه ها و متدهاي مصرفي در ابعاد مختلف فردي و اجتماعي را فراهم سازيم. به نظر نگارنده مخاطب اصلي اين پيام تمام جامعه اسلامي و يا به بياني ساده تر همه ي مردم هستند. كه در صدر آن ها مجموعه دستگاه‌هاي اجرايي و قواي سه گانه كشورقرار مي گيرند.  ركورد داري كشور ما - به نسبت جمعيت - در بسياري از زمينه هاي مصرفي از قبيل؛ انرژي، غذا، دارو، پوشاك، حمل و نقل، مسكن، آب و... دلايل كافي فراهم مي آورد كه از نگاه  اجتماعي، اقتصادي، روانشناسي، جامعه شناسي و ... چگونگي مصرف و الگوهاي آن در جامعه از ديدگاه صاحب نظران، نويسندگان و محققان مورد كند و كاو و بازنگري قرار گيرد.
واقعیت این است که مساله اسراف و هدر دادن منابع در اقتصاد ایران، مساله‌ای داراي ابعادي فراتر از ابعاد فرهنگی است؛ مساله بنیادی كه ناشي از عدم حاکمیت عقلانیت و منطق اقتصادی در عملکرد اقتصادي چه در بخش خصوصي و چه در بخش دولتي است. صرفه جويي به مفهوم مصرف چيزي به شكل درست و مناسب آن است. اين مسأله براي ايجاد تعادل ميان درآمد و هزينه بسيار مهم و اساسي است و در حوزه اقتصاد خانواده نيز مي تواند تأثيرگذار و سرنوشت ساز باشد. ذكر اين نكته ضروري است؛ همان طور كه مصرف بي رويه و بي جا امري غير عقلايي است عدم مصرف و يا كم مصرف كردن در عين نياز هم صحيح به نظر نمي رسد. در واقع آنچه در ارتباط با مصرف صحيح مطرح مي گردد كم مصرف كردن نيست. بلكه مراد از اصلاح الگوي مصرف و به تبع آن صرفه جويي بهره مندي مناسب از نعمات خداوندي و استفاده حداكثري از تمامي قابليت هاي هر چيزي است. همان امري كه در اقتصاد از آن به عنوان بهره وري ياد مي شود. عده اي صرفه جويي را كم مصرف كردن معنا كرده اند ولي به نظر مي رسد اين معنا نمي تواند اقتصادي باشد؛ زيرا هدف از توليد يك شي اقتصادي، مصرف آن است. بنابراين شخص لازم است تا در حد برآورده كردن كامل نياز خود، چيزي را مصرف نمايد و كم مصرف كردن نمي تواند نياز وي را برآورده سازد.
بدون شك نعمت هاي الهي و مواهب موجود در زمين براي همه ي ساكنانش به مقدار كافي وجود دارد به شرط آن كه حيف و ميل نشود و به دور از افراط و تفريط به صورت عاقلانه و صحيح مورد بهره برداري قرار گيرد. پرهيز از اسراف و مصرف صحيح در زندگي مقوله اي است كه اگر امروز بدان توجه نكنيم آيندگان ما را نخواهند بخشيد. چون مواهب زمين آن قدر زياد و نامحدود نيست كه با بهره گيري نادرست آسيب نپذيرد. از تدبر در آیات قرآن کریم بخوبی درمی یابیم که مسئله اسراف در معنای بسیار وسیعی در قرآن بکار برده شده است. خداوند متعال اسراف كاران را دوست ندارد و به آن ها وعده ي عذاب و آتش داده است. « و ان المسرفین هم اصحاب النّار » « و همانا اسراف کاران همراهان آتش اند » ( غافر / 43). در پايان بايد بدين نكته اذعان نمود كه اصلاح الگوي مصرف نیازی به برنامه‌های ضربتی ندارد، بلکه برنامه‌های تدریجی در بستری عقلانی راه حلي مناسب و قابل قبول است. امري كه تحقق آن مستلزم كوشش همگاني است.

مدیریت مصرف چیست؟... consumption

مدیریت مصرف به مجموعه روش ها و اقداماتی گفته می شود که برای بهینه سازی مصرف به کار گرفته می شود.این روش ها معمولاً به سه گروه تقسیم می شوند :

گروه اول - روشهایی هستند که هزینه ای نداشته باشند مثلا استفاده درست از وسایل و دستگاهها و مراقبت و نگهداری از آنها .

گروه دوم - روشهایی هستند که هزینه دارند اما این هزینه ها چندان زیاد نیست (روشهای کم هزینه ) مانند تعمیر و نگهداری وسایل ، اندازه گیری میزان مصرف انرژی در دستگاههای مختلف یک کارخانه و نظارت بر تغییر مصرف هر دستگاه ، عایق کاری لوله ها و کانالها ، اجرای برنامه های آموزشی در خصوص روشهای کاهش انرژی .

گروه سوم - روشهای پر هزینه هستند . در این روشها باید تغییرات اساسی جهت بهبود مصرف انرژی در دستگاهها ، تاسیسات و ساختمانها بوجود آورد مثلا اگر کارخانه ای کهنه و قدیمی باشد باید در صورت نیاز و امکان صرفه جویی انرژی ، دستگاههای آنرا با دستگاههای نو تعویض کرد یا دستگاههای تکمیلی در جهت جلوگیری از اتلاف انرژی نصب نمود یا اگر ساختمانی کهنه شده باشد باید تمام تاسیسات گرمایش و سرمایش آنرا تعویض کرد .
همه ما مصرف کننده انرژی هستیم و در خانه ، خیابان ، محل کار و رفت و آمدهای خود از یکی ازانواع انرژی استفاده می کنیم . برای آنکه بتوانیم مدیریت مصرف انرژی را بهتر انجام دهیم لازم است بین این مصرف کننده های گوناگون تقسیم بندی بوجود آوریم و آنان را به چند بخش تقسیم کنیم . این بخشها عبارتند از :
1-خانگی
2-تجاری
3-صنعتی
4-کشاورزی
5-عمومی
6-سایر مصرف کنندگان

هر یک از این بخشها یکی از انواع انرژی را بیشتر مورد استفاده قرار می دهند . در مدیریت مصرف باید هر کدام از آنها روشهای مناسبی را که برای مصرف کنندگان آنها مفید است پیشنهاد کنیم .

بخشهای خانگی و تجاری

این بخش به وسایل و مصرف کننده های انرژی که در خانه و یا در مغازه ها و فروشگاههای خانگی مثل یخچال ، فریزر ، تلویزیون ، ماشین لباسشویی ، جاروبرقی ، اجاق ، روشنایی و دستگاههای گرمایش و سرمایش ، جزءمصرف کننده های این بخش هستند . در این بخش ، بیشتر از انرژی برق استفاده می شود و مهمترین مصرف آن برای گرمایش و سرمایش و روشنایی است . در کشور ما 34% از انرژی یعنی تقریبا یک سوم انرژی ، در این بخش مصرف می شود . بنابراین ، اعمال مدیریت انرژی در این بخش بسیار مهم است .اقدامات مدیریت مصرف در این بخش شامل موارد مختلفی میشود . آگاه سازی و آموزش مصرف کنندگان اولین اقدام مهم به شمار میرود . همانطور که گفتیم همه افراد در هر موقیتی که باشند مصرف کننده انرژی در بخشهای خانگی و تجاری هستند . هم خود از وسایل انرژی بر استفاده می کنند و هم خدمات مراکز تجاری و شبکه حمل و نقل بهره می برند . به همین دلیل آگاه سازی و آموزش مصرف کنندگان باید در همه سنین و همه اقشار اجتماعی انجام بگیرد . آموزش راههای درست استفاده از وسایل خانگی به وسیله معلمان و دبیران به دانش آموزان ، انتشار کتاب و جزوه برای کودکان و نوجوانان ، انتشار دفترچه های راهنمای استفاده صحیح از دستگاه ها و پخش برنامه های رادیو و تلویزیونی ، روشهایی هستند که می توان برای مصرف بهینه انرژی از آنها استفاده کرد .روش دیگر مدیریت انرژی در این بخش آن است که از تولید کنندگان بخواهیم دستگاههاو ساختمانهایی با مصرف بهینه انرژی بسازند . می دانیم که یخچالها و فریزرهای ما ، بیشتر از استاندارد جهانی انرژی مصرف می کنند . همینطور ساختمانها ، فروشگاهها و مغازه ها را می توان طوری طراحی کرد که مصرف انرژی کمتر بشود ، مثلا میِ توان برای روشنایی ساختمان ، بیشتر از نور خورشید استفاده کرد یا ساختمان را خوب عایقکاری کرد تا سرما از بیرون به داخل ساختمان نفوذ نکند و گرما از داخل بیرون نرود .

بخش صنایع

منظور از این بخش ، مصارفی از انرژی است که در کارخانجات به مصرف می رسد تا انواع کالا ها تولید شود و در اختیار مصرف کنندگان قرار گیرد . تمامی کارخانجات ، مصرف کنندگان بزرگ انرژی هستند ، اما بعضی از آنها بیشتر از دیگران انرژی مصرف می کنند . به این گروه کارخانجات بسیار انرژی بر می گویند . کارخانجات تولید سیمان ، فولاد و فلزات و همچنین نیرو گاهها یعنی کارخانجات تولید برق ، انرژی زیادی به صورت برق یا مواد سوختنی مصرف می کنند . نوع انرژی مصرف شده در صنایع یکسان نیست و به نوع صنعت وابسته است . در صنایع شیمیایی بیشتر از انرژی فسیلی (نفت و گاز)و در صنایع فلزی (با کوره های الکتریکی نظیر صنایع فولاد ، آلومنیوم ، آهن ، مس) بیشتر از انرژی برق استفاده میشود.در بعضی از صنایع هم مثل صنایع ساخت سیمان ، کاغذ سازی و صنایع غذایی (نظیر صنایع قند و شکر) از هر دو نوع انرژی به میزان تقریبا یکسانی استفاده می شود . در کشور ما تقریبا 27% یعنی حدود یک سوم از کل انرژی در این بخش مصرف می شود . اما باید توجه داشت که مصرف انرژی در این بخش - که در حال حاضر کمتر از بخش خانگی و تجاری است -به سرعت افزایش می یابد ، زیرا کشورمان در حال سازندگی است و تعداد کارخانجات روز به روز بیشتر می شوند . بنابراین ، اعمال مدیریت مصرف در این بخش نیز حایز اهمیت است . اقدامات مدیریت مصرف در بخش صنایع شامل چند رده مهم می شود که عبارتند از : آموزش و آگاه سازی ، ممیزی انرژی ، مدیریت بار و باز یافت انرژی .
آموزش و آگاه سازی
نخستین اقدام ، اقدامات آموزشی و آگاه سازی هستند . تشکیل دوره های آموزشی و سمینارها ، انتشار کتابها و تهیه فیلمهای آموزشی برای مدیران و تکنسینهای کارخانه ها ، راههای استفاده درست از وسایل و روشهای کنترل و نظارت و امکانات بهینه سازی مصرف انرژی را به آنها می آموزد . تجربه کشورهای مختلف نشان داده است که برنامه های آموزش و آگاه سازی می توانند نقش موثری در کاهش مصرف انرژی و بهینه سازی آن داشته باشند . برآورد ها نشان داده که اقدامات انجام شده در این زمینه تا 20 درصد انرژی را کاهش داده است . آموزش و آگاه سازی در هر یک از بخشهای انرژی بر ، شکل خاصی دارد که در هر مورد به آنها اشاره خواهیم کرد .
ممیزی انرژی
ممیزی انرژی به روشهایی گفته می شود که وضعیت یک کارخانه را از لحاظ مصرف انرژی مشخص میکند. در این روشها ، چند مرحله اساسی وجود دارد ، مرحله اول آن فعالیتهای کارخانه و محصولات آن ، نوع انرژیهایی که بکار می برد ، روشهایی که برای تولید از آنها استفاده می کند و همچنین دستگاهها و ماشینهایی که در آن کارخانه مشغول بکار هستند ، مشخص می شود که چه مقدار انرژی با چه هزینه ای در کجای کارخانه به مصرف می رسد ، آیا بخشی از این انرژی تلف می شود ؟ اگر چنین است ، دلیل تلف شدن انرژی چیست ؟ در کجای کارخانه یا در کدام دستگاهها و ماشینها این اتلاف انرژی وجود دارد ؟ میزان اتلاف چقدر است ؟
سومین مرحله ، اندازه گیریهای مختلف است . ساده ترین روش اندازه گیری آن است که صورتحسابهای برق و مواد سوختی کارخانه را بررسی کنیم و ببینیم در یک دوره زمانی مشخص چقدر انرژی مصرف شده است ، سپس باید حجم تولیدات کارخانه را محاسبه کنیم و ببینیم در همان مدت ، چه مقدار محصول تولید شده و برای هر محصول چقدر انرژی مصرف کرده ایم ؟ نتیجه این محاسبه ، یعنی میزان مصرف انرژی برای هر واحد تولید را شدت انرژی می نامیم . مطالعات نشان داده است که میزان شدت انرژی در کشور ما تقریبا سه برابر بیشتر از سایر کشور هاست ، یعنی ما برای آن که محصول مشخصی را در مقایسه با سایر کشورها تولید کنیم سه برابر بیشتر از انرژی استفاده می کنیم .

چهارمین مرحله آن است که اولویتها را برای انجام دادن اصلاحات تعیین کنیم ، یعنی به مسئولان کارخانه نشان دهیم که از کجا و از چه بخشهایی بهینه سازی مصرف انرژی را آغاز کنیم .
آخرین مرحله آن است که هزینه های لازم برای انجام اصلاحات را بر آورد کنیم و تعیین کنیم که اگر کارخانه در این کار سرمایه گذاری کند چقدر در هزینه انرژی خود صرفه جویی خواهد کرد و در چه مدت سرمایه اش باز خواهد گشت . مجموعه این موارد به صورت یک گزارش و دستورالعمل مشخص به مسئول کارخانه ارائه می شود تا اصلاحات لازم را انجام دهد .
مدیریت بار
منظور از بار ، بار الکتریکی است . یعنی میزان الکتریسیته ای که هر مصرف کننده در هر زمان از شبکه برق مصرف می کند . هر گونه مصرف برقی هر قدر هم کم باشد به همان نسبت بر شبکه برق فشار می آورد ، این فشار را بار الکتریکی می گوییم . در همه بخشهای انرژی بر ، زمانهایی در طول روز یا سال وجود دارد که مصرف برق وارد می شود یا اگر در کارخانه ، همه دستگاههای برق با هم شروع به کار کنند فشار بر شبکه برق زیاد می شود . این لحظه را اوج مصرف یا پیک می گویند . مثلا می دانیم که در کشورمان بین ساعات 5 تا 9 بعد از ظهر ، یک اوج مصرف وجود دارد و فشار زیادی به شبکه وارد می آید ، چون همه مردم به خانه هایشان بر می گردند و از وسایل برقی متعددی استفاده می کنند . این اوج مصرف را اوج مصرف شب می گویند و به همه مردم سفارش می کنند که در این ساعتها تا آنجا که ممکن است از وسایل خانگی پر مصرف مثل جاروبرقی ، اتو و ماشین لباس شویی استفاده نکنند یک اوج مصرف هم در طول سال داریم ، مثلا در وسط تابستان ، یعنی گرمترین فصل ، چون همه مردم کولرهایشان را روشن می کنند ، یک اوج مصرف فصل تابستان بوجود میآید . در این زمان گاه شاهدیم که خاموشیهایی هم اتفاق می افتد . این خاموشیها به آن دلیل صورت می گیرد که فشار مصرف بر شبکه برق بسیارزیاد می شود و این شبکه قدرت تامین برق کافی را ندارد . در کارخانجات ، مدیریت بار هم مثل ممیزی انرژی با همان اقدامات یعنی شناخت کارخانه و محصولات آن شناخت منابع انرژی ، اندازه گیریها ، تعیین کردن اولویتها و ارزیابی اقتصادی انجام می شود با این تفاوت که این کار با استفاده از ابزارهای دیگری انجام می شود و هدف پیدا کردن راههایی است که نه تولید کارخانه کم شود و کار آن دچار توقف و اخلال و نه فشار زیادی به شبکه برق وارد شود .

پژوهش در عمليات

پژوهش در عمليات؛ مفاهيم، اصول و تاريخچه ...Operational

مفاهيم، اصول و تاريخچه

منبع: راهکار مديريت

چکيده:

اين مقاله به تشريح مفاهيم و اصول پژوهش در عمليات مي‌پردازد. تعاريف مختلفي از پژوهش در عمليات مطرح مي‌شود و موضوع از جنبه علم بودن، هدف، ابزار، فنون، روش علمي، فعاليت‌ها و ساير ويژگي‌ها مورد بررسي قرار مي‌گيرد. سپس پيدايش، تحول و توسعه پژوهش در عمليات در سه دوره زماني قبل از جنگ جهاني دوم، جنگ جهاني دوم، و پس از جنگ جهاني دوم شرح داده مي‌شود. در پايان به حوزه‌هاي مرتبط با پژوهش در عمليات اشاره مي‌شود.

کليدواژگان:پژوهش در عمليات؛ تحقيق در عمليات؛ پژوهش عملياتي

1- مقدمه

با وجود منابع علمي بيشمار در زمينه پژوهش در عمليات درصد ناچيزي از آ‌‌‌نان به مفاهيم، اصول و روش پژوهش اين حوزه پرداخته‌‌‌اند. برخي از دلايل اين نارسايي را بايد در ميان دلايل توسعه نيافتن روش پژوهش در علوم پايه و فني و مهندسي جست. در اين حال و از اوايل دهه 70 به اين طرف، هدف دوره‌هاي آموزشي پژوهش در عمليات که در قالب رشته‌هاي فني و مهندسي مانند مهندسي صنايع، رشته‌هاي رياضي کاربردي و بعضي از گرايشهاي مديريت تدوين شدند، خواسته يا نا‌خواسته تربيت متخصصيني بوده‌است که به توسعه روشها و مفاهيم رياضي اين حوزه بپردازند.

   اين شرايط باعث مهجور ماندن جنبه کاربردي پژوهش در عمليات (که به خاطر آن توسعه يافته بود) شده‌ است. در ايران نيز که تقريباً هر رشته و حوزه علمي همين شرايط را داراست، وضعيت اشاره شده براي پژوهش در عمليات را بيش از ساير جاها تشديد نموده‌ است.

   علاوه بر اين و با وجود کلاسهاي متعدد پژوهش در عمليات در دانشگاههاي ايران، دانشجويان کمتر با مفاهيم و مباني آن آشنا شده و بدون هيچ هدف‌گذاري و برنامه‌‌ريزي براي تدوين دوره‌هاي آموزشي از سوي وزارت علوم، تحقيقات و فناوري، در‌گير مباحث رياضي پژوهش در عمليات مي‌گردند در حالي که هيچ ديد مناسبي از وجوه مختلف پژوهش در عمليات ندارند.

 پژوهش در عمليات همانند فيل مولوي شده است که هر‌کس از آن درک و تصوري دارد که همه پژوهش در عمليات نيست. اين موضوع از دو جهت قابل بررسي است. يکي آنکه شکل‌گيري هر نظام يا حوزه علمي از ابتدا به صورت کامل و مدون انجام نمي‌شود و در طول زمان به موازات پژوهشها، توسعه يافته و شکل مي‌گيرد. اين روند در هر حوزه علمي امري طبيعي است. اما اين روند به هر حال به جايي مي‌رسد که تصوير روشن و مشترکي در پيش روي پژوهشگران آن حوزه باز مي‌نمايد و به نظر مي‌رسد پژوهش در عمليات اين روند را طي نموده است. جهت ديگر اين است که عدم آشنايي کامل با مباني، مفاهيم و اصول پژوهش در عمليات و نگاه تک بعدي باعث درک و تصور متفاوت شده است. بعضي پژوهش در عمليات را روشهاي بهينه‌سازي مي‌دانند و برخي ديگر روشهاي آن را به عنوان علم و فن آمار مي‌شناسند. در اين مقاله سعي مي‌گردد که تا حد امکان ابهام‌هاي فوق بر‌طرف شود و تصوير روشني از پژوهش در عمليات ارائه شود.

2-کدام عبارت صحيح است؟

   همانطور که در عنوان مقاله ديده مي‌شود عبارت پژوهش در عمليات به جاي عبارت هم‌‌ارز آن يعني تحقيق عمليات (اصغر‌پور 1372)، تحقيق در عمليات (آريا‌‌نژاد 1371) و پژوهش عملياتي (مهرگان 1378) بکار رفته است. وجود چند عبارت به ظاهر متفاوت ممکن است باعث پديد آمدن ابها‌‌ماتي براي خواننده گردد. آيا هر يک از اين عبارات به حوزه‌اي خاص اشاره مي‌کنند؟ آيا هر يک از اين عبارات در يکي از رشته‌‌هاي دانشگاهي بکار مي‌روند؟ آيا رويکرد، نگرش و نوع پرداختن به مطالب با عبارت بکار رفته ارتباطي دارد؟

   در جامعه علمي و دانشگاهي ايران بيشتر دو عبارت تحقيق در عمليات و پژوهش عملياتي بکار مي‌رود؛ تحقيق در عمليات در رشته‌هاي مهندسي صنايع و رياضي با گرايش تحقيق در عمليات و پژوهش عملياتي در رشته‌هاي مربوط به مديريت. قبل از پرداختن به تعاريف، لازم است توضيحي در خصوص عبارات هم‌ارز اشاره شده ارائه شود.

   همانطور که در ادا‌مه نيز اشاره خواهد شد در سالهاي جنگ جهاني دوم، تحقيق روي عمليات نظامي1 از اهميت و اولويت بالايي برخوردار بود. کاربرد اين نوع تحقيق در عمليات غير‌نظامي2 باعث شکل‌‌گيري عبارت تحقيق در عمليات3 شد.

   در بريتانيا اين نوع تحقيق، تحقيق عملياتي4 ناميده مي‌شود که در ايران با عبارت پژوهش عملياتي ترجمه شده است. دو عبارت تحقيق در عمليات و پژوهش عملياتي بصورت مترادف بکار مي‌روند با اين تفاوت که پژوهش عملياتي در بريتانيا و بخش‌هايي از اروپا و تحقيق در عمليات در ديگر جاها مورد استفاده قرار مي‌گيرد.

   واژه عملياتي در عبارت پژوهش عملياتي همان نقش صفتي را که واژه‌هاي تاريخي، پيمايشي و تطبيقي در پژوهشهاي تاريخي، پيمايشي و تطبيقي بعهده دارند را به ذهن مي‌آورد بدين معني که پژوهش عملياتي يک نوع روش پژوهش است. اما همانطور که بعداً نيز شرح داده مي‌شود تحليل سيستم، علوم مديريت و تصميم‌گيري حوزه‌هايي هستند که با تحقيق در عمليات مقايسه مي‌شوند. تحقيق در عمليات همانند هر‌يک از حوزه‌هاي تحليل سيستم و علوم مديريت داراي اهداف، تئوريها، مباني و روشهايي است که آن را به چيزي بيش از يک روش پژوهش تبديل مي‌کند. همچنين عبارت پژوهش عملياتي، آنچه که تحقيق در عمليات (يعني تحقيق روي عمليات و نه نوعي تحقيق بنام عملياتي) در نتيجه آن شکل گرفته است را بيان نمي‌دارد. اين تفسير با عبارت «research into» توسط استين هارد (ساعتي 1988) براي تعريف و توضيح تحقيق در عمليات بکار رفته‌است و با تأکيدي که پولاک، راسکوپف و بارنت (1994) بر اين مطلب مي‌کنند همخواني دارد. با توجه به توضيحات بالا، بنظر نويسنده عبارت تحقيق در عمليات مناسبتر از عبارت پژوهش عملياتي مي‌باشد. عبارت پژوهش در عمليات، فارسي‌تر از عبارت تحقيق در عمليات است و از اين پس پژوهش در عمليات را به جاي تحقيق در عمليات بکار مي‌بريم.

3- تعاريف پژوهش در عمليات

از اواسط دهه پنجاه به بعد تعاريف متعددي از پژوهش در عمليات توسط انجمن‌‌هاي تخصصي پژوهش در عمليات و نويسندگان ارائه شده‌است اما هنوز تعريف واحدي از آن وجود ندارد. در اينجا بعضي از تعاريف موجود ارائه شده و مورد تحليل قرار مي‌گيرند.

 

تعريف 1 (انجمن پژوهش در عمليات بريتانياي کبير (ويلکس 1980))

پژوهش در عمليات عبارتست از کاربرد روشهاي علمي در مسائل پيچيده پديد آمده براي هدايت و مديريت سيستم‌هاي بزرگ شامل انسان، ماشين، مواد و پول در صنعت، تجارت، دولت و دفاع. رويکرد متمايز پژوهش در عمليات، توسعه مدلي علمي از سيستم به همراه اندازه‌گيري عواملي مانند شانس و خطر براي پيشگويي و مقايسه پيامدهاي تصميمات، استرتژيها يا کنترلهاي جانشين مي‌باشد. هدف، کمک به مديريت در تعيين سياست‌ها و اقدامات به صورت علمي است.

 

تعريف 2 (انجمن پژوهش در عمليات آمريکا (پولاک، راسکوپف و بارنت 1994، 1))

(1) پژوهش در عمليات رويکردي علمي براي تصميم‌گيري است.

 

(2) پژوهش در عمليات عبارتست از تصميم‌گيري علمي براي دستيابي به بهترين طراحي و عمليات سيستم‌ها، معمولاً در شرايطي که تخصيص منابع محدود نيز مورد نياز باشد.

 

تعريف 3 (دالن‌باخ و جرج 1978، 3)

پژوهش در عمليات عبارتست از کاربرد سيستماتيک روشها، تکنيکها و ابزار مقداري براي تحليل مسائل عمليات سيستم‌‌ها.

 

تعريف 4 (دالن‌باخ وجرج 1978، 3)

پژوهش در عمليات اساساً عبارتست از مجموعه‌اي از تکنيکها و ابزارهاي رياضي به همراه نگرشي سيستمي که براي حل مسائل تصميم عملي داراي ماهيت اقتصادي يا مهندسي بکار مي‌رود.

 

تعريف 5 (ثيراف و کک‌لمپ 1975، 3)

پژوهش در عمليات عبارتست از بکارگيري نگرش برنامه‌ريزي شده (روش علمي روز‌آمد شده) و تيمي چند تخصصي براي بيان ارتباطات عملکردي پيچيده در قالب مدلهاي رياضي با هدف ارائه مبنايي مقداري براي تصميم‌گيري و کشف مسائل جديد براي تحليل مقداري.

 

تعريف 6 (طه 1976، 4)

اين حوزه جديد تصميم‌گيري با استفاده دانش علمي از طريق تلاش تيمي چند تخصصي براي تعيين بهترين نحوه بهره‌برداري از منابع محدود تعريف مي‌شود.

 

تعريف 7 (چرچمن، اکاف و آرنوف 1957، 4)

پژوهش در عمليات، در کلي‌ترين معني، عبارتست از کاربرد روشها، تکنيکها و ابزار علمي در مسائل شامل عمليات سيستم‌ها بطوري که عمليات چنين سيستمهايي در قالب جوابهاي بهينه مسائل کنترل شوند.

تعريف 8 (لاس و روزن‌‌وين 1977)

پژوهش در عمليات مي‌تواند بعنوان رويکردي علمي براي تصميم‌گيري تعريف شود. رسالت پژوهش در عمليات پشتيباني در حل مسائل واقعي در حوزه‌هاي کاربردي متنوع با استفاده از مدلسازي رياضي و کامپيوتري مي‌باشد.

تعريف 9 (سوپر، اوسبورن و زوزيگ 1990، 22)

پژوهش در عمليات نوع خاصي از پژوهش کاربردي است و در بيشتر موارد به عنوان ابزار مديريت بکار گرفته مي‌شود. پژوهش در عمليات به عنوان کاربرد روش علمي در حل مسائل مديريت آغاز شد. پژوهش در عمليات رويکردي مقداري به تحليل مسائل مديريت دارد.

تعريف 10 (کي‌وود 1971)

پژوهش در عمليات علمي تجربي و کاربردي است که به مشاهده، درک و پيشگويي رفتار سيستم‌هاي هدفمند متشکل از انسان و ماشين مي‌پردازد.

 

تعريف 11 (وارنر 1996، 3743)

پژوهش در عمليات تلاش خود را مختص به درک رفتار سيستم‌هاي عملياتي متشکل از طبيعت، انسان و ماشينها مي‌کند. ماشينها چيزهايي علاوه بر ساخته‌هاي بشري، مانند قوانين، عادات معمول، رفتار بشري و ساختارها و رسوم اجتماعي را شامل مي‌شوند. چنين سيستم‌هايي در تجارت، مديريت و دولت معمول هستند. نوع پژوهش در پژوهش در عمليات هم توسعه تئوريها (که در پژوهش در عمليات مدل ناميده مي‌شود) و هم کاربرد اين دانش در بهبود عمليات سيستم‌ها را شامل مي‌شود.

 

تعريف 12 (ساعتي 1988، 3)

از بين تعريف‌هايي که ساعتي با آنها آشناست تعريف زير را ترجيح مي‌دهد: پژوهش در عمليات عبارت است از هنر ارائه جوابهاي بد به مسائلي که به آنها جوابهاي بدتر داده مي‌شود.

 

تعريف 13 (ساعتي 1988، 3)

پژوهش در عمليات عبارت است از کمک به مديران در تصميم‌گيري از طريق ارائه اطلاعات عددي مورد نياز به آنها بر اساس روش علمي تحليل.

4- تحليل تعاريف

4-1- علميت

آيا پژوهش در عمليات علم است؟ هنر است؟ کاربرد نتايج ديگر علوم است؟ مجموعه‌اي از روشها، تکنيکها و ابزار علمي است؟ اگر علم است، چه نوع علمي است؟ تعاريف ارائه شده پاسخ واحدي به اين پرسشها نمي‌دهند. در بررسي موضوع علميت در پژوهش در عمليات، لازم است ابتدا تعريفي از علم ارائه شود.

   اکاف (1962، 1) علم را فرايند تحقيق تعريف مي‌نمايد. يعني شيوه‌اي براي (الف) پاسخ به پرسشها و حل مسائل. با پذيرش اين تعريف، پژوهش در عمليات نيز علم است زيرا آنچه در همه تعاريف پژوهش در عمليات به نوعي مورد نظر قرار مي‌گيرد حل مسائل است. حال اين پرسش باقي مي‌ماند که پژوهش در عمليات چه نوع علمي است؟ در پاسخ به اين پرسش بايد دسته‌بندي و تعاريف علوم را مشخص نمود. يک دسته‌بندي کلي که بر مبناي نتيجه فرايند تحقيق (هوسي و هوسي 1997) شکل گرفته‌است علم محض5 و کاربردي6 مي‌باشد.

   تمايز بين علم محض و کاربردي بسيار مشکل است و شايد مناسبتر باشد که اين دسته‌بندي طيفي از يک مقياس تصور شود که درجه محض يا کاربردي بودن علم را مشخص کند. اکاف (1962، 7) و هوسي و هوسي (1997، 13) تمايز بين علم محض و کاربردي را بر مبناي پاسخ به پرسش7 يا حل مسأله8 توضيح مي‌دهند. تفاوت بين پرسش و مسأله در علت بروز پرسش، کنجکاوي، نياز به درک بهتر موضوعات علمي و تمايل به گسترش مرزهاي دانش بوده در حاليکه هيچگونه انگيزه‌اي براي کاربرد نتايج ناشي از پاسخ به آن پرسش وجود ندارد اگرچه ممکن است قابل کاربرد باشد. مسأله زماني مطرح مي‌شود که بخواهيم شرايط موجود به گونه‌اي تغيير کند که مطابق خواست ما گردد. علم محض علمي است که در آن به پرسشها پاسخ داده مي‌شود در حاليکه با استفاده از علم کاربردي مسائل حل مي‌شوند.

   همانطور که از تعاريف بر‌مي‌آيد پژوهش در عمليات با هدف حل مسائل شکل گرفته است. بنابراين در ابتدا علمي کاربردي است اما با گسترش استفاده از پژوهش در عمليات در حل مسائل، نياز به توسعه مفاهيم، مباني، تئوريها و ارائه روشهاي کاراتر بيشتر نمايان شد بطوري که در کنار شاخه کاربردي آن، شاخص محض آن نيز گسترش يافت تا جايي که توجه به فعاليتهاي پژوهشي در شاخه محض پژوهش در عمليات از تعداد و حجم فعاليتهاي پژوهشي در راستاي کاربرد اين علم در حل مسائل واقعي کاست و ارزش بعد کاربردي اين علم را کمرنگ نمود (لاس و روزن وين 1997). با اين توضيح مشاهده مي‌شود که پژوهش در عمليات نيز مانند علومي همچون فيزيک، شيمي و رياضي مي‌تواند داراي شاخه‌هاي محض و کاربردي باشد.

4-2- هدف پژوهش در عمليات

1- حل مسائل عملياتي

2- حل مسائل عمليات سيستمهاي شامل انسان، ماشين، مواد، انرژي، اطلاعات و پول

3- حل مسائل تصميم‌گيري

عمليات عبارتست از مجموعه‌اي از چند يا تعداد زيادي عمل يا وظيفه مستقل مربوط به مواد خام، انسان و ماشينها که وقتي در کنار هم قرار مي‌گيرند ساختار منسجمي را تشکيل مي‌دهند که از آن عملي در راستاي اهداف بزرگتر و وسيعتر حاصل مي‌شود (ساعتي 1988). مورديک و مانسون (1986، 131) عمليات را چنين تعريف مي‌نمايند: عمليات عبارتست از مجموعه‌اي از عناصر کاري که منجر به تغيير ارادي خصوصيات فيزيکي يا شيميايي يک شئي، مونتاژ يا دمونتاژ اجزاء، تنظيم و آماده‌سازي عمليات ديگر، حمل ونقل، بازرسي، بايگاني يک شئي يا ثبت داده‌ها مي‌گردند. همچنين عمليات زماني اتفاق مي‌افتد که تلاش فکري در خصوص اجزاء يک مسئله پيچيده يا براي يک مسئله ساده بکار رود.

مورديک و مانسون (1986، 31) سيستم را چنين تعريف مي‌نمايند:سيستم عبارتست از مجموعه‌اي از عناصر سازمان يافته داراي اثر متقابل که از طريق انجام عمليات روي داده‌ها، اطلاعات، انرژي، ماده يا ارگانيسم‌ها در يک فاصله زماني براي توليد اطلاعات، انرژي، ماده يا ارگانيسم‌ها به عنوان خروجي، هدف يا اهداف مشترکي را دنبال مي‌کند.

مسائل عملياتي و عمليات سيستم‌ها مسائلي هستند که در اجرا، کنترل، هدايت، هماهنگي، تنظيم، برنامه‌ريزي،‌ زمانبندي، بهينه‌سازي و بهبود عمليات پيش مي‌آيند. خيلي از نويسند‌گان بين پاسخهاي مسأله و تصميم‌ها و همچنين حل مسأله و تصميم‌گيري تفاوتي قايل نمي‌شوند. مورديک و مانسون (1986، 366) مسأله و تصميم را يکي نمي‌دانند؛ مسائل هنگامي بروز مي‌نمايند که ما ناراضي هستيم،‌ هنگامي که چيزي ما را تا آن حد آزار مي‌دهد که احساس مي‌کنيم بايد اقدامي صورت دهيم. فعاليت حل مسأله عبارتست از جستجوي راه‌ حل‌ها يا خط مشي‌ها که نارضايتي ما را کاهش دهد. معمولاً تعداد زيادي راه حل براي يک مسأله وجود دارد که بعضي از آنها بهتر از بقيه هستند. انتخاب از ميان اين راه حل‌ها يا خط‌ مشي‌ها تصميم‌گيري و چگونگي انتخاب، تصميم‌گيري است.

4-3- ابزار، فنون و روش علمي در پژوهش در عمليات

در تعاريف به واژه‌هاي ابزار9، فنون10 (يا تکنيکها) و روش علمي11 بر‌مي‌خوريم. قبل از اينکه به نقش، جايگاه و مفهوم اين واژه‌ها در پژوهش در عمليات بپردازيم لازم است هر يک از واژه‌ها را بهتر و بيشتر بشناسيم. در (اکاف 1377، 16- 17) در خصوص اين واژه‌ها چنين آمده‌ است:

منظور از ابزار علمي، ابزار فيزيکي يا مفهومي است که در تحقيقات علمي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. نمونه‌هايي از چنين ابزار‌هايي عبارتند از: نمادهاي رياضي، کامپيوترهاي الکترونيکي، ميکروسکوپ‌ها، جداول لگاريتمي و اعداد تصادفي، ترمومترها و شتاب دهنده‌ها.

ما با استفاده از عبارت «فنون علمي» به راهي اشاره مي‌‌کنيم براي نيل به اهداف علمي، يا انجام يک راهکار علمي. بنابراين فنون، راههاي استفاده از ابزارهاي علمي هستند. براي مثال، شيوه‌هاي متنوع نمونه‌گيري، فنوني علمي هستند که از جداول اعداد تصادفي به عنوان يک ابزار علمي استفاده کرده‌اند. محاسبه و تحليل گرافيکي، فنون متفاوتي براي پيداکردن ارزش حداقل و حداکثر يک فعاليت هستند.

روش علمي به راه انتخاب فنون در علم اطلاق مي‌‌گردد؛ يعني اينکه ارزيابي راهکارهاي علمي مختلف. بنابراين، همانگونه که فنون مورد استفاده يک دانشمند، نتايج تصميمات او هستند، روشي که اين تصميمات اتخاذ مي‌شوند، محصول يا نتيجه قواعد تصميم‌گيري او به شمار مي‌آيند. روش‌ها قواعد انتخاب هستند. فنون، خود همان انتخاب‌ها هستند. براي مثال، شيو? انتخاب بهترين مجموعه ممکن از ميان طرحهاي نمونه، يک روش علمي است؛ و گزينش مناسب‌ترين مجموعه از ميان شقوق مختلف براي اندازه‌گيري يک ويژگي همچون طول، سختي، هوش يا همکاري مستلزم استفاده از يک روش است.

روش‌شناسي12 غالباً به مطالعه روشهاي علمي اطلاق مي‌گردد. هدف روش‌شناسي بهبود بخشيدن به شيوه‌ها و معيارهاي بکار گرفته شده براي مديريت و هدايت يک تحقيق علمي است. به همين دليل، ‌اغلب روش‌شناسي را به عنوان منطق علم مي‌شناسند.

با اين توضيح، روش علمي در پژوهش در عمليات چگونه است؟ فنون و ابزار آن چيستند؟ روش‌شناسي پژوهش در عمليات متکي بر مدل است. اصل فعاليت پژوهش در عمليات ساخت و استفاده از مدلهاست. بيش از شرح روش علمي پژوهش در عمليات به مفاهيم مدل مي‌پردازيم.

مدل بياني ساده شده از واقعيت است. به عبارت ديگر مدل تجريدي از يک سيستم فيزيکي يا خاصيتي از آن سيستم يا يک مفهوم است. توجه به اين مطلب لازم است که يک مدل هميشه و ضرورتاً بياني است که کامل نيست.

چرا مدل؟ دلايل متعددي وجود دارد که چرا جايگزيني براي يک چيز واقعي به خود آن چيز ترجيح داده مي‌شود. اغلب انگيزه اقتصادي مطرح است؛ صرفه‌جويي در هزينه، زمان يا کالاهاي باارزش ديگر. گاهي اوقات به دليل دوري از خطر بررسي يا تغيير مستقيم شئي واقعي است. گاهي اوقات محيط واقعي آنقدر پيچيده است که تنها يک مدل براي درک آن و ارتباط با ديگران در خصوص آن محيط نياز است.

روش علمي در پژوهش در عمليات عمدتاً يک فرايند مدلسازي است و ابزار اين روش علمي مدل است. با فرض وجود يک چيز واقعي که آنرا سيستم واقعي مي‌ناميم و دليل قابل درکي براي تمايل به بررسي آن (يعني مسأله مربوط به سيستم واقعي که نيازمند نتيجه‌گيري13 يا تصميم معين است)، فرايند مدلسازي مي‌تواند مطابق شکل زير (شکل 1) باشد:


 

خط‌چين رسم شده به منزله روش مستقيمي است که ما به دنبال جايگزيني براي آن هستيم. قدم اول ساخت خود مدل است که با عنوان فرمولبندي14 مشخص شده‌است. اين قدم نيازمند مجموعه‌اي از تصميمات هماهنگ همچون وجوهي از سيستم واقعي که بايد در مدل منظور شوند، وجوهي که بايد صرفنظر شوند، مفروضاتي که بايد در نظر گرفته شوند، شکلي که مدل بايد ساخته شود و غيره مي‌باشد. در بعضي موارد ممکن است فرمول‌بندي به مهارت خلاق نياز نداشته باشد اما در بيشتر موارد فرمول‌بندي بدون شک يک هنر است. انتخاب مشخصه‌هاي ضروري از سيستم واقعي و حذف موارد غيرمرتبط به نوعي درک انتخابي15 نياز دارد که نمي‌تواند با هيچ الگوريتمي تعريف شود.

قدم بعدي استنتاج16 است که شامل فنوني است که بستگي به ماهيت مدل دارد. اين قدم ممکن است شامل حل معادلات، اجراي يک برنامه کامپيوتري، بيان يک رشته از عبارات منطقي و در حالت کلي هر فن ضروري براي حل مسأله باشد. با فرض اينکه مفروضات به روشني بيان شده و بخوبي تعريف شده‌اند اين مرحله از مدلسازي نبايد تابع اختلاف نظرها باشد. منطق بايد معتبر و رياضيات بايد کاملاً صحيح باشد. همه افراد لازم بايد توافق داشته باشند که نتايج مدل براساس مفروضات در نظر گرفته‌ شده استخراج شده‌اند اگرچه بر سر مفروضات توافق نداشته باشند.

قدم آخر تفسير مي‌باشد که نيازمند قضاوت انسان است. نتايج مدل بايد با احتياط و با توجه به اختلاف مدل و سيستم واقعي به راه‌ حلهاي سيستم واقعي تبديل شوند. وجوهي از سيستم که آگاهانه و يا بدون قصد قبلي در هنگام فرمول‌بندي در نظر گرفته نشده بودند در اين مرحله ممکن است مهم تشخيص داده شوند. از آنجايي که راهي وجود ندارد که بتوان اثبات کرد هيچ عاملي در مدلسازي حذف نشده ‌است، جاي عدم توافق در راه حلهاي ارائه شده وجود خواهد داشت و مرحله تفسير بايد با قضاوتهاي حسي مستقيم تعديل گردد. مهمترين نکته‌اي که توسط شکل 1 روشن مي‌شود اينست که روابط بين مدل و سيستم در بهترين روابط پذيرفتني است و هيچکس صرفنظر از هر گونه شايستگي و دانايي نمي‌تواند حد کمال را براي آن خلق نمايد. به خاطر وجود خاصيت ساده‌سازي سيستم واقعي در مدل است که هيچ معيار مطلقي براي پذيرش مدلها وجود ندارد. بطور خلاصه، شما نمي‌توانيد درستي يک مدل را ثابت کنيد. اين بدين معني نيست که هيچ معياري براي تمايز بين مدلهاي خوب و مدلهاي بد وجود ندارد يا اينکه اعتبارسنجي مدل جزو فرايند مدلسازي نمي‌باشد. معيارهاي مشخص‌تري براي انواع خاصي از مدلها وجود دارد اما بطور کلي مي‌توان گفت که يک مدل تا آنجا که نسبت به هدف ساخت آن مفيد واقع شود مدل خوبي است.

فرايند دستيابي به اين باور که يک مدل واقعاً کار مي‌کند اعتبارسنجي ناميده مي‌شود. وقتي اين باور وجود داشته باشد که يک مدل در يک شرايط پايه مفيد است به آن يک مدل معتبر گفته مي‌شود. البته اعتبار مدل محدود به شرايط درک شده مي‌باشد. حتي در آن شرايط، ممکن است بعضي از افراد اعتبار مدل را نپذيرند زيرا هنوز متقاعد نشده‌اند. بنابراين، اعتبارسنجي نسبت به اثبات يا تأييد واژه ضعيفتري است.

به منظور آشنايي بيشتر با رويکرد مدلسازي در حل مسائل، آنرا با روش علمي مبتني بر آزمايش علوم طبيعي مقايسه مي‌کنيم. شکل 2 اين روش را نمايش مي‌دهد:


 

در اين روش قدم اول توسعه فرضيه‌اي17 است که عموماً از طريق قياس از جزء به کل (تعميم قياسي18) که نتيجه مشاهدات غير رسمي است ساخته مي‌شود. در اين زمان آزمايشي براي آزمون فرضيه طراحي مي‌شود. اگر نتايج آزمايش متناقض با فرضيه باشد، فرضيه مورد بازنگري قرار گرفته و دوباره آزمون مي‌شود. اين چرخه آنقدر ادامه مي‌يابد تا يک فرضيه تأييد19 شده يا نظريه20 بدست آيد. نتيجه اين فرايند چيزي است که به آن واقعيت، دانش يا يک قانون طبيعت گفته مي‌شود. برخلاف نتايج مدل، نظريه‌ها عباراتي در مورد موضوعات واقعي هستند که به صورت مستقل قابل تأييدند. مدل‌ها اختراع مي‌شوند و نظريه‌ها کشف مي‌شوند (فيليپس، رواين داران و سولبرگ، 1987، 4).

با مقايسه دو شکل مي‌بينيم که مدل داراي نقشي هم‌ارز نقش فرضيه در روش علمي علوم طبيعي است. در پژوهش در عمليات به جاي قياس از جزء به کل و ساخت فرضيه، از طريق قياس از کل به جزء و با در نظر گرفتن مفروضات مدلي ساخته مي‌شود. در پژوهش در عمليات همانند علوم طبيعي قصد اثبات فرضيه را نداريم بلکه اعتبار مدل را مي‌سنجيم. نتيجه اثبات فرضيه، نظريه است در صورتيکه اعتبار‌سنجي و حل مدل به نتايج مدل مي‌انجامد. اصل و اساس روش علمي در پژوهش در عمليات اينگونه است اگر چه ممکن است در کاري با داده‌هاي جمع‌آوري شده يا در بعضي موارد جنبي مدلسازي، نياز به ساخت فرضيه و اثبات آن داشته باشيم. ابزار و فنون پژوهش در عمليات داراي مبناي عددي و رياضي مي‌باشند.

4-4- رويکرد سيستم‌ها (مورديک و مانسون 1986، 45- 48)

رويکرد سيستم‌ها21 روشي منظم براي ارزيابي يک نياز بشري از يک ماهيت پيچيده است که در چارچوب ذهني اجازه- بدهيد- برگرديم- به- عقب- و- به- اين- شرايط- از- تمام- زوايايش- نگاه- کنيم، انجام مي‌شود و شامل پرسشهايي بدين شکل است: در اين مسأله چه تعداد عنصر متمايز وجود دارد؟ چه روابط علت و معلولي بين اين عناصر وجود دارد؟ چه عملي در خصوص هريک از موارد بايد انجام شود؟ در هنگام تعريف اجزاء چه مبادله‌اي بين منابع نياز خواهد بود؟

رويکرد سيستم‌ها ترکيبي از مفاهيم فلسفي و روش‌شناسي عمومي است. وجوه فلسفي با مشخصه‌هاي زير توصيف مي‌شوند:

بين رشته‌اي22: رويکرد حل مسائل و طراحي سيستم‌ها محدود به يک تخصص تنها نمي‌شود بلکه تمام رشته‌هاي مرتبط به نوعي بر راه‌حل تأثير مي‌گذارند.

کيفي و کمي: رويکرد سيستم‌ها، از رويکردي به‌گزين23 بهره مي‌گيرد که در آن، طرح محدود به هيچگونه ابزار خاصي نمي‌گردد. راه‌حل مي‌تواند به صورت کيفي يا کمي توصيف شود يا ترکيبي از آندو باشد، هرکدام که مناسبترين است.

سازمان يافته24: رويکرد سيستم‌ها وسيله‌اي براي حل مسائل بزرگ و پيچيده است که راه‌حلهاي آنها شامل بکارگيري مقدار زيادي از منابع در شکلي سازمان يافته است. معمولاً تيمي ماهر از ژنرالهاي حرفه‌اي (طراحان سيستم‌ها) و متخصصين (خبره‌هاي فن و اجزاء) قلمرو مسأله را در يک فاصله زماني مشخص بررسي نموده تا آنرا فرمول‌بندي نمايند. فرمول‌بندي مسأله براي کل پروژه طراحي کليدي است زيرا اهداف سيستم از نيازهاي آمده در صورت مسأله استخراج مي‌گردند. مديريت نقش بزرگي در شناسايي و فرمول‌بندي مسائل دارد. اگر چه توسعه سيستم در مراحل بعدي ممکن است بهترين طراحي اجزاء را ارائه ندهد، سيستم ممکن است راه‌ حل براي مسأله ارائه دهد. اگر مسأله به صورت نادرست شناسايي شده باشد، در آنصورت اهداف نيز بصورت نادرست تبيين شده و عليرغم کيفيت بالاي طراحي تفصيلي، سيستم شکست خواهد خورد. رويکرد سازمان يافته نياز دارد که اعضاي تيم سيستم‌ها، صرفنظر از زمينه تخصصي متفاوت، رويکرد سيستم‌ها را بفهمند. زبان طراحي سيستم‌ها اساس ارتباط بين آنهاست.

خلاق: با وجود رويه‌هاي تعميم يافته که براي طراحي سيستم‌ها توسعه يافته‌اند، رويکرد سيستم‌ها بايد رويکردي خلاق باشد بطوريکه ابتدا روي آرمانها و سپس روي روشها تمرکز کند. سيستم نهايي بستگي زيادي به نوآوري25 و خلاقيت افراد سهيم در طراحي دارد. رويکرد سيستم‌ها بايد خلاق باشد زيرا:

مسائل آنقدر پيچيده و داراي ساختار نامنظم26 هستند که هيچ فرمول‌بندي يا راه‌حل واحد براي آنها وجود ندارد.

بيشتر داده‌هاي موجود آنقدر ناقص، نامطمئن يا مبهم هستند که به منظور تشکيل يک چارچوب نظريه‌اي براي مسأله بايد در حد زيادي از تجسم استفاده نمود.

براي مسائل زير سيستمي بايد راه‌حلهاي جايگزين توليد نمود و از بين راه‌حلهاي زياد، انتخابي صورت گيرد که يک جواب تقريباً بهينه براي کل سيستم را بدست دهد.

موانع وظيفه‌اي و تخصصي سنتي بايد داراي اهميت کمتري نسبت به نتيجه‌گيري براي راه‌ حل باشد.

نظريه‌اي27: پايه رويکرد سيستم‌ها روشهاي علم است. علم ساختارهاي نظريه‌اي (که با گذشت زمان اعتبار آنها بيشتر مي‌شود) ارائه مي‌دهد که براساس آنها مي‌توانيم راه ‌حلهاي علمي بسازيم. ساختار اسکلت است و داده‌ها گوشت و پوست هستند که شکل را مي‌سازند. داده‌هاي متفاوت ممکن است شکل‌هاي متفاوتي ارائه دهند اما نظريه، قالب ارائه مي‌دهد. نظريه مرتبط براي رويکرد سيستم‌ها ممکن است از هر رشته علمي ديگري استخراج شود و نظريه سيستم‌ها خود مبتني بر بسياري از رشته‌هاست.

تجربي28: جستجوي داده‌هاي تجربي بخشي ضروري از رويکرد است. بايد داده‌هاي مرتبط از غيرمرتبط و داده‌هاي درست از غلط تميز داده شوند. داده‌‌‌‌‌هاي مرتبط عموماً نه تنها شامل حقايق وجوه فني هستند بلکه حقايق موارد عملي، وظايف، تبادلات، طرز افکار و ديگر مشخصه‌هاي سازماني سيستم‌هاي انسان - ماشين را نيز در بر دارند.

عمل‌گرا29: براي سيستم‌هاي آزمايشي يا واقعي، يک مشخصه اصلي رويکرد سيستم‌ها اينست که نتيجه عمل مدار ارائه مي‌دهد. سيستم‌ بايد عملي، قابل توليد و قابل اجرا باشد. فعاليتهاي سيستم‌ها در جهت تأمين يک سري اهداف يا نيازهاي واقعي است. بنابراين طراحان سيستم بايد از سازمان يا عملياتي که آن را مورد بررسي قرار مي‌دهند درک خوبي داشته باشند.

رويکرد سيستم‌ها در تمام مدت روي اهداف سيستم کل تمرکز مي‌کند. به اين دليل، تعريف اهداف سيستم در شروع مطالعه و بررسي مستمر و شايد تعريف مجدد آنها به موازات پيشرفت طراحي مهم است. وقتيکه اهداف تعريف شدند، هر مقدار داده که جمع‌آوري آنها از جهت اقتصادي به صرفه باشد جمع‌آوري و سازماندهي مي‌شوند. اين داده‌ها شامل وروديها، خروجيها، معيار، محدوديتها و ساختار عمومي سيستم مي‌باشد. قدم بعدي نيازمند خلاقيت قابل ملاحظه‌اي است. طرح کلي سيستم در قالب عناصر اصلي و ارتباطات طراحي مي‌شود. موارد جايگزين و تغييرات خلق و بررسي مي‌شود. تشابهات و توافقات بين تخصص‌هاي مختلف در نظر گرفته مي‌شود. اين قدم، اولين مرحله از طراحي مفهومي است.

تحليل هنگامي بکار گرفته مي‌شود که طراح سعي در پالايش سيستم از طريق بهبود اجزاء و زيرسيستم‌ها دارد. در حاليکه خروجي‌هاي زيرسيستم‌ها مورد بررسي قرار مي‌گيرند، طراح بصورت مستمر روي اهداف سيستم کل تمرکز مي‌کند. معيارها و محدوديتها نيز مورد ارزيابي قرار گرفته و ممکن است در اين مرحله بازنگري شوند.

4-5- استفاده از تيم چند تخصصي

عمليات و سيستم‌ها از اجزاء، مفاهيم و ارتباطاتي تشکيل شده‌اند که هر کدام به حوزه تخصصي يا علمي خاصي مربوط بوده يا از کاربرد آن شکل گرفته‌است. با توجه به رويکرد سيستمي پژوهش در عمليات که بايد به عوامل، اجزاء و مفاهيم مختلف عمليات و سيستم‌ها توجه داشته‌ باشد ناگزير بايد از تخصص‌هاي مختلف براي شناسايي مسأله، فرمولبندي و ساخت مدل استفاده نمايد. بعنوان مثال و همانطور که در بخش تاريخچه پژوهش در عمليات خواهيم ديد در يک عمليات نظامي در جنگ جهاني دوم از تخصص‌هاي فيزيک، شيمي، روانشناسي و رياضيات استفاده مي‌شد که هريک مورد نياز يک بخش از عمليات نظامي بوده ‌است.

موفقيت در حل مسائل مورد نظر پژوهش در عمليات مستلزم استفاده از تخصص‌هايي غير از متخصص پژوهش در عمليات (که نقش واسط، هماهنگ کننده و نتيجه گيرنده فعاليت تيمي پژوهش در عمليات است) مانند تخصصهاي علوم پايه، فني و مهندسي، متخصصين کامپيوتر و همچنين مديران مربوط به مسأله مورد بررسي مي‌باشد.

يک متخصص کارآمد پژوهش در عمليات بايد با متخصصين ديگر رشته‌ها تيمي تشکيل داده و آنها را در يک مسير طولاني و سخت هدايت نمايد. بنابراين علاوه بر دارا بودن مهارت لازم در روش‌شناسي پژوهش در عمليات و رويکرد حل مسأله از ديدگاه پژوهش در عمليات، بايد آشنايي لازم با موضوع را بدست آورده و با داشتن مهارتهاي برقراري ارتباط، درکي مناسب از مسأله و سازمان سفارش دهنده يا حمايت کننده پروژه به دست آورد (لاس و روزن وين 1997).

4-6- فعاليتهاي پژوهش در عمليات

در پژوهش در عمليات، مسائل از طريق چه فعاليتهايي حل مي‌شوند؟ در اينجا سعي مي‌کنيم دسته‌هاي فعاليتهاي پژوهش در عمليات را توضيح دهيم.

4-6-1- برنامه‌ريزي

در اينجا منظور از برنامه‌ريزي30، برنامه‌‌ريزي در مواردي است که تصميمات از طريق کار با روشهاي مقداري و کمي استخراج مي‌شوند و نبايد با برنامه‌ريزي کيفي مانند برنامه‌ريزي استراتژيک و امثال آن اشتباه شود. در يک کارخانه، توليد در چه زمانهايي و در چه سطحي بايد باشد؟ خريد مواد اوليه و نگهداري موجودي چگونه باشد؟ در چه مقاطعي به اضافه‌ کاري نيروي کار نياز داريم؟ پاسخ اين پرسشها در استفاده از فنون برنامه‌ريزي توليد است که از فنون پژوهش در عمليات به شمار مي‌آيند.

4-6-2- زمانبندي31

هر عمليات داراي مجموعه‌اي از عناصر است که در ارتباط با يکديگر عمل مي‌کنند. موفقيت عمليات نيازمند هماهنگي در فعاليت عناصر است. يکي از جنبه‌‌هاي هماهنگي، هماهنگي زماني است. به عنوان مثال در يک عمليات ماشينکاري که از چند ماشين، چند نيروي انساني و قطعات مختلف تشکيل شده است هريک از عناصر در هر زمان بايد چه کاري انجام داده يا چه کاري بر روي آنها انجام شود تا در پايان عمليات، قطعه تکميل شده توليد شود.

4-6-3- تخصيص منابع32

هر عمليات نيازمند منابع است. اين منابع مي‌توانند مواد خام، نيروي انساني، ماشين آلات و تجهيزات جانبي، اطلاعات، بودجه، فضا و زمان باشد. مجموع عملياتي که در يک سيستم موجود هستند به چه ميزان از منابع مي‌توانند استفاده نمايند تا اهداف سيستم تأمين شود؟ تخصيص و تسهيم منابع (که ميزان آنها محدود است) بين عمليات و عناصر آنها يکي ديگر از فعاليتهاي پژوهش در عمليات است.

4-6-4- بهينه سازي33

در بعضي از تعاريف عباراتي همچون دستيابي به بهترين، کنترل در قالب جوابهاي بهينه و بهترين نحوه بهره‌برداري از منابع محدود در مقابل بهبود عمليات سيستم‌ها و ارائه جوابهاي بهتر آمده است. آيا هدف پژوهش در عمليات ارائه راه‌حل بهينه به مسائل است؟ آيا بهينه سازي هدف است يا بهبود؟ آنطور که از تعاريف و توضيحات موجود بر مي‌آيد هدف پژوهش در عمليات بهبود است اما بهينه، در صورتيکه دست يافتني باشد مطلوب خواهد بود. در اينجا بهينه سازي بعنوان يکي از حوزه‌هاي فعاليت پژوهش در عمليات مطرح مي‌گردد. برنامه‌ريزي، زمانبندي و تخصيص منابع مي‌توانند به شکل بهينه در نظر گرفته شوند اما بدليل مشکلات محاسباتي و فرمول‌بندي، به راه‌حلهاي نزديک بهينه حاصل از آنها اکتفا مي‌شود و به اين دليل در اينجا به عنوان حوزه‌هاي مستقل از بهينه سازي در نظر گرفته شده‌اند.

4-6-5- تعيين خط مشي و تصميم

همانطور که اشاره شد حل مسائل تصميم يکي از اهداف پژوهش در عمليات است. انتخاب پروژه‌ها، تعيين روش سرمايه‌گذاري، انتخاب استراتژي، انتخاب راه‌ حل مناسب و مواردي از اين قبيل فعاليتهايي هستند که در پژوهش در عمليات مطرح مي‌‌شوند.

4-6-6- توصيف34

توصيف شامل مجموعه‌اي از فعاليتهاست که در آنها مشخصه يا مشخصه‌هايي از عمليات و سيستم‌ها در قالب مدل توصيف مي‌شوند. مدلهاي صف نمونه‌اي از اين مدلهاست که در آنها مشخصه‌هاي يک سيستم صف در قالب مدل صف بيان شده و ديگر مشخصه‌هاي لازم که بصورت مستقيم از روي اطلاعات جمع آوري شده قابل دستيابي نيستند بر اساس مدل محاسبه مي‌شوند.

4-6-7- پيشگويي35

در خيلي از موارد نياز داريم که شرايط فرضي براي عمليات يا سيستم در نظر گرفته و رفتار آن را در آن شرايط بررسي نماييم. چنين شرايطي وجود خارجي نداشته و ايجاد آن براي ظاهر شدن رفتار جديد مستلزم صرف زمان و هزينه است. راه ساده‌تر براي دستيابي به آن شرايط و رفتار حاصل، پيشگويي است. بدين منظور با استفاده از مدلسازي علاوه بر توصيف عمليات يا سيستم، شرايط متفاوت مورد نظر را از طريق تغيير مشخصه‌هاي مدل به وجود آورده و با حل مدل رفتار جديد را پيشگويي مي‌کنيم. به عنوان مثال در مدلهاي صف، مي‌توان با تغيير مشخصه تعداد خدمت دهندگان در مدل، طول صف و زمان انتظار را پيشگويي نمود بدون آنکه در سيستم فعلي تعداد خدمت دهندگان را تغيير داده باشيم.

 

5- تاريخ پژوهش در عمليات

5-1- قبل از جنگ جهاني دوم (ساعتي 1988، 5- 7)

در گذشته، تحقيق و توسعه اغلب محدود به مسيرهاي خاص و جدا از هم بوده‌اند. فقط يک يا دو عامل بطور همزمان در فعاليتهاي تحقيق و توسعه در نظر گرفته مي‌شد. اما از زماني که تکنيکهاي رياضي توسعه يافته و تکميل شدند وجوه جزئي بيشتري از تعداد زيادي از عوامل مي‌توانستند در مقياس وسيعتري در نظر گرفته شوند. مي‌توان گفت پژوهش در عمليات زماني شروع به بيرون آمدن از پوسته خود نمود که تکنيکهاي پيشگويي جايگزين روشهايي مانند تاس انداختن شدند. مرداني مانند تيلور، ارلنگ، لنکستر، اديسون و لوينسون، همگي کساني بودند که در توسعه ابتدايي پژوهش در عمليات سهيم بوده‌اند اگرچه تحت نام پژوهش در عمليات نبوده‌ است. در سالهاي آخر دهه اول 1800، پيشگامان مشاوره مديريت و مهندسي صنايع ارزش تکنيکهاي علمي در حوزه‌هاي توليد و برنامه‌ريزي را به اثبات مي‌رسانند. تکنيکهايي که در قالب آنها پژوهش در عمليات شکل گرفته و بسط داده شد. فردريک تيلور تحليل علمي روشهاي توليد را از حدود سالهاي 1885 آغاز نمود و نتايج تجربيات خود را منتشر نمود. شايد آشناترين مثال از کارهاي تيلور مسئله بيل باشد. هدف تيلور تعيين وزن بار جابجا شده توسط بيل بود بطوري که حداکثر مواد با کمترين خستگي براي نيروي کار جابجا شود.

بعد از آزمايشهاي متعدد با وزن‌هاي متفاوت، تيلور وزني را براي جابجايي انتخاب نمود که سبکتر از ميزان باري بود که بطور معمول جابجا مي‌شد و از طرفي مؤثرترين روش در طول يک روز کاري بود. تيلور با داشتن نگرش نو، روي اين فرض قديمي که کارگري کاراتر است که بار بيشتري را بتواند با هر بيل زدن جابجا نمايد، تأثير گذاشت. تيلور حقايق جديدي را بيان نکرد بلکه دانش سنتي و معمول را به صورت علمي مورد ارزيابي قرار داد و نتايج آنها را در قالب اصول پايه يک علم جديد بيان نمود.

در سال 1917، ارلنگ، رياضيدان دانمارکي که با شرکت تلفن کار مي‌کرد، مهمترين کتاب خود را با عنوان راه‌ حل بعضي از مسائل مهم در ارتباطات تلفني خودکار در قالب تئوري احتمالات منتشر ساخت. اين کتاب شامل فرمولهايي براي محاسبه زمان هدر رفته و انتظار بود که براساس اصول توازن آماري توسط وي بدست آمده بود. اين فرمولها هم اکنون به عنوان زيربناي تئوري ترافيک تلفني به شمار مي‌آيند.

در بريتانياي کبير، فردريک لنکستر،‌ مسئله ترجمه استراتژي‌هاي نظامي پيچيده به فرمولهاي رياضي را مورد بررسي قرار داد. «هواپيما در جبهه جنگ» که در سال 1916 منتشر شد ايده وي را در خصوص اثر بخشي تحليل مقداري استراتژي نظامي نشان مي‌دهد. شايد مهمترين عبارت لنکستر در خصوص اين نوع تحليل قانون مشهور مربع N باشد که مربوط به ارتباط بين پيروزي و برتري از جهت تعداد و برتري از جهت اسلحه مي‌‌‌‌باشد.

در ايالات متحده،‌ توماس اديسون به عنوان رئيس هيأت مشاور نظامي در طول جنگ جهاني اول،‌ براي ترسيم و تحليل اثر بخشي تکنيک زيگزاگي و ديگر تکنيکهاي بکار گرفته شده توسط کشتي‌هاي تجاري براي دورماندن از زيردريايي دشمن، از يک تخته بازي تاکتيکي استفاده مي‌کرد.

در طول دهه 1930، هوراس لوينسون بکارگيري تحليل علمي را در مورد مسائل بازرگاني آغاز کرد. مطالعه عادات خريد مشتريان، عکس‌العمل مشتريان در مقابل آگهي و رابطه بين محيط و نوع کالاهاي فروخته شده از جمله مطالعات وي بودند. در دهه 1920، لوينسون مطالعه‌اي را در خصوص سرويس پست سفارشي و پذيرش آن از سوي مشتريان انجام داد. موفقيت وي در پيشگويي عکس‌العمل‌هاي افراد از طريق جمع آوري و تحليل مقادير زيادي از داده‌ها، سرآغاز مطالعات ديگري از قبيل بررسي ميزان اثربخشي در قالب فروش افزوده در اثر باز بودن فروشگاههاي يک شرکت بازرگاني در شب شد. لوينسون علاوه بر بسط فضاي پژوهش در عمليات از طريق مطالعات خود، مدلهاي مورد استفاده را با بکارگيري رياضيات پيشرفته‌تر بهبود بخشيد.

5-2- جنگ جهاني دوم

سرچشمه بيشتر فعاليتهاي پژوهش در عمليات جنگ جهاني دوم بود. در واقع عبارت پژوهش در عمليات در نتيجه پژوهش روي عمليات (نظامي) در هنگام جنگ شکل گرفت. گروههايي از رياضيدانان، اقتصاددانان و ديگر دانشمندان تشکيل شد تا مسائل عملياتي نظامي گوناگوني را تحليل کنند. اين گروهها در انگلستان و ايالات متحده آمريکا شکل گرفتند. نيروي دريايي آمريکا بيش از 70 تحليل‌گر را در قالب اين گروهها استخدام نمود. مسائل مختلفي با موفقيت حل شدند از جمله تعيين محل نصب رادار، چگونگي تخريب مين‌هاي دريايي در درياهاي اطراف ژاپن، تعيين اندازه بهينه ناوگان حمل مواد و توسعه استراتژي‌هاي مانور ناوهاي جنگي هنگام حمله دشمن.

کاربردهاي پژوهش در عمليات در جنگ جهاني دوم در قالب روش گروهي براي حل مسائل عملياتي شکل گرفت و تلاشهاي ابتدايي آن در انگلستان آغاز شد. براي مثال پرفسور بلکت، حل مسئله تحليل هماهنگي تجهيزات رادار در سايت‌هاي آتشبار را بعهده گرفت. وي گروهي (که به سيرک بلکت مشهور شد) شامل فيزيولوژيست، فيزيکدان، رياضيدان، افسر ارتش و نقشه‌برداري ترتيب داد. روش تيمي چند تخصصي در ايالات متحده نيز راه افتاد (ميلر و شميد 1984، 5- 7).

 

در اوايل جنگ جهاني دوم، وقتي متفقين در حال جنگ براي تسلط بر حريم هوايي اروپا بودند، تعداد مأموريت‌هاي بمباران و هواپيماهاي تخصيص داده شده به اين مأموريت‌ها در حال افزايش بود. بهبود دقت بمباران همواره از اهميت خاصي برخوردار بود اما توصيه‌هايي که بتوانند در رسيدن به دقت مطلوب مؤثر واقع شوند ارائه نشده بودند. بدنبال موظف شدن چندين تحليل‌گر عمليات در تحليل عمليات نظامي بمباران هوايي در سال 1942، مطالعات بهبود دقت انجام شد که نتيجه آن افزايش دقت بمباران بود. در مقايسه با دقت موجود در سال 1942 که کمتر از 15 درصد بمب‌هاي رها شده در فاصله 1000 فوتي هدف فرود مي‌‌آمدند، در نتيجه تحليل انجام شده در سال 1944 بيش از 60 در صد بمبها در فاصله کمتر از 1000 فوت به هدف اصابت مي‌کردند.

در نتيجه همين تحقيق بود که روشن شد عوامل زيادي در دقت بمباران تأثير دارند. اندازه و نوع هواپيما، تعداد اهداف مستقل در هر ماموريت، انتخاب افسران، آموزش افسران، تاکتيکهاي استفاده شده از جمله اين عوامل بودند. در صد بمبهايي که تا فاصله 1000 فوتي هدف اصابت مي‌کردند به عنوان معيارهاي براي اندازه‌گيري اثربخشي در نظر گرفته شد. براي استفاده از نتايج عملياتهاي انجام شده و بعنوان نشانه‌اي براي ميزان بهبود در اثر تغيير عوامل، دوربينهايي بر روي چند هواپيما نصب مي‌‌گرديد تا نتايج آن عمليات را ثبت کند. همچنين ديگر داده‌هاي آماره‌هاي ضروري از جمله تعداد هواپيما در هر عمليات، ابعادعمليات، تعداد و نوع بمبهاي حمل شده، ارتفاع و سرعت روي هدف، شرايط آب و هوايي، موقعيت دشمن جمع آوري مي‌شدند.

تحليل عکس‌ها اين فرض را تصديق نمود که بمبها مي‌توانند به صورت يکسان در مربعي اطراف هدف توزيع شوند. از ملاحظه تغييرات اين مربعها در مقابل استفاده از پيشنهادهاي عملياتي مختلف، توصيه‌هايي استخراج گرديد. توصيه‌هايي مانند رهاسازي همزمان بمبها توسط همه هواپيماها بجاي هدف‌گيري و رهاسازي بمبهاي هر هواپيما به صورت جداگانه، کاهش تعداد هواپيما در هر عمليات از تعداد هواپيما بين 18 تا 36 به تعداد 12 تا 14 و توجه بيشتر به دقت پرواز باعث چهار برابر شدن دقت در طي دو سال گرديد.

گشتهاي تهاجمي هواپيماهاي متفقين در برابر کشتيها و زيردريايي‌هاي دشمن بيشتر بصورت تصادفي انجام مي‌شد. اين اعتقاد وجود داشت که مطالعه عوامل مربوط به گشتهاي سيستماتيک شانس ديدن و در نتيجه غرق کردن کشتي‌هاي دشمن را افزايش خواهد يافت. با ملاحظه عواملي همچون دامنه‌هاي تماس، سرعت پرواز،‌ فاصله و مساحت قابل پوشش اين اعتقاد پديد آمد که مي‌توان مسيرهاي پرواز خاصي را در دريا انتخاب کرد و برنامه‌اي ترتيب داد که همواره يک هواپيما در حال گشت‌زني بر روي مناطق مورد نظر باشد که کشتي‌ها و زيردريايي‌هاي دشمن قصد عبور از آن را دارند. دامنه تماس يک هواپيماي گشت‌زني حداکثر فاصله تحت پوشش از طريق رادار آن در نظر گرفته شد. اين دامنه در هنگام پرواز هواپيما، جاده‌اي دريايي را مشخص مي‌نمود که تحت نظر هواپيما خواهد بود. از روي سرعت پرواز هواپيما، برنامه پرواز هواپيماها و تعداد مسيرهايي که بايد مورد گشت‌زني قرار گيرند و همچنين تعداد هواپيماهاي مورد نياز براي عمليات مشخص گرديدند.

چنين برنامه‌اي براي گشت‌زني روي جنوب آتلانتيک براي رديابي کشتي‌هاي آلماني حامل مواد خام بکار گرفته شد. موفقيت اين روش گشت‌زني هنگامي مشخص گرديد که سه کشتي آلماني حامل مواد خام در هنگام بازگشت از ژاپن منهدم شدند (ساعتي 1988، 9- 12).

5-3- بعد از جنگ جهاني دوم (ساعتي 1988، 9- 12)

تا پايان جنگ جهاني دوم، گروههاي پژوهش در عمليات در تمام شاخه‌هاي نظامي ادامه يافتند. اين گروهها در حال حاضر با عناوين گروه ارزيابي عمليات (نيروي دريايي)، گروه تحليل عمليات و شرکت رند36 (نيروي هوايي) و دفتر پژوهش در عمليات (نيروي زميني) شناخته مي‌شوند. همچنين گروههاي کوچکتري از تحليل‌گران در قالب خدمات نظامي فعاليت مي‌کنند. گروههاي مشابهي نيز در انگلستان وجود دارند.

در پايان جنگ جهاني دوم، صنعت در آمريکا و اروپا بحدي رشد کرده بود که معرفي پژوهش در عمليات در صنايع مختلف قابل انجام بود. صنعت نيز نيازمند تحول در توليد و سازمان خود بگونه‌اي که بتواند بسرعت به نيازهاي زمان صلح پاسخ دهد. اين نياز بدنبال خود، رقابت و افزايش تقاضاي توليد و نياز به بازارهاي جديد را دنبال داشت.

پژوهش در عمليات صنعتي در بريتانياي کبير و ايالات متحده در مسيرهاي متفاوتي توسعه يافت. در بريتانيا ملي شدن تعدادي از صنايع زمينه مستعدي براي بکارگيري پژوهش در عمليات بوجود آورد. فشار شرايط اقتصادي ناشي از جنگ منجر به کاربرد پژوهش در عمليات در برنامه‌ريزي دولت و برنامه‌ريزي اجتماعي و اقتصادي گشت.

در ايالات متحده، کاربرد تکنيکهاي پژوهش در عمليات کندتر صورت پذيرفت چرا که مديران سازمانها به مشاوران مديريت و مهندسي صنايع عادت کرده بودند و آنها نيز بر اين باور بودند که پژوهش در عمليات تنها کاربرد از تکنيکهاي قديمي است. همچنين رقابت بين شرکتهاي آمريکايي عامل ديگري براي استفاده نکردن از تکنيکهاي پژوهش در عمليات بود چرا که موفقيت يک شرکت از طريق کاربرد تکنيکها، خود کمکي به رقبا بود که از همان تکنيکها استفاده نموده و در سطح بالاتري رقابت نمايند.

اگرچه نمي‌توان انکار نمود که خيلي از اهداف پژوهش در عمليات در صنعت قبلاً از طريق مشاوران مديريت و مهندسين صنايع تأمين شده است، اما پژوهش در عمليات نسبت به روشهاي سنتي مطالعات وسيعتر، دقيق‌تر و مقداري از مسائل صنعتي ارائه مي‌دهد و مديران مي‌توانند تصميمات خود را براساس تحليل‌هاي مقداري انجام دهند.

تمرکز فعلي خيلي از صنايع در حال حاضر، بکارگيري تحليل‌گران عمليات براي کاهش هزينه‌ها، افزايش توليد، افزايش سرعت دستيابي مشتري به محصول است. صنعت هواپيمايي يکي از اين نمونه‌هاست که نياز به تکنيکهاي پيشرفته و رويکرد وسيع پژوهش در عمليات جهت توسعه نيروي هوايي را احساس نمود. کان وير و لاک هيد شرکتهايي بودند که واحد‌هاي داخلي تأسيس کردند تا در آنها تحقيقات مکمل روي وجوه توسعه‌هاي جديد مانند عکس‌العمل مردم نسبت به هواپيماهاي جديد، پرواز با ارتفاع زياد و هواپيماهاي جت و همچنين توسعه و تلفيق قابليتهاي جديد با تاکتيکهاي جديد انجام شود.

تعداد زيادي از گروههاي مشابه در حال حاضر براي انجام پژوهش در عمليات روي حوزه‌هاي وسيعي مانند ترابري، ارتباطات، کشاورزي، بازرگاني و وجوه مختلف ساخت و توليد توسط صنعت بکار گرفته مي‌شوند. در مطالعه مسائل توليد و کنترل موجودي، مسائل ترافيک و جريان، تاکتيکهاي فروش و رقابت بهينه فروش تعداد زيادي از تکنيکهاي پژوهش در عمليات بصورت مستقيم قابل کاربردند. مطالعه شاخص‌هاي اقتصادي بهينه، هزينه‌هاي بهينه ترابري، ترافيک سنگين، مبادلات امنيتي،‌ بهره‌برداري از منابع طبيعي، حمل و نقل دريايي و غيره بطور مستقيم مي‌توانند در بازرگاني و جامعه بکار رود.

بطور خلاصه موفقيت پژوهش در عمليات در زمان جنگ شرکتهاي صنعتي بعد از جنگ را در آمريکا و انگليس تشويق به کاربرد رويکرد مشابه براي مسائل عملياتي و مديريتي نمود. در اين راستا تکنيکهاي موجود بهبود داده شد و تکنيکهاي جديد از جمله کنترل کيفيت آماري، برنامه‌ريزي پويا، تحليل صف و کنترل موجودي براساس تحليل کمي و روندهاي سيستم مدار شکل گرفتند.

 

6- پژوهش در عمليات و حوزه‌هاي مرتبط

در کنار پژوهش در عمليات حوزه‌هاي ديگري هستند که ممکن از جهت هدف، روش علمي، فنون يا ابزار مورد استفاده و کاربرد مشابه يکديگر باشند يا داراي اين رابطه باشند که يکي در توسعه مفاهيم و حل مسائل ديگر حوزه بکار رود. اين حوزه‌ها عبارتند از: مهندسي صنايع، علم مديريت، تحليل سيستم‌ها، تصميم‌گيري و علم آمار. در اينجا بصورت خلاصه شباهتها و تفاوتها شرح داده مي‌شوند.

6-1- مهندسي صنايع

تا اواخر سالهاي 1940 توسعه مهندسي صنايع مبتني بر روشهاي سنتي تيلور، گانت و گيلبرت بود. بعد از جنگ جهاني دوم و در اواخر سالهاي 1940 و اوايل 1950، پژوهش در عمليات به واسطه موفقيتهاي بدست آمده در جنگ، جاي خود را در فعاليتهاي صنعتي، بخشهاي خدماتي و سازمانهاي دولتي و خصوصي باز کرد. مفاهيمي که توسط تيلور، گانت، گيلبرت و ديگران توسعه داده شده بودند نيازمند تحليل مقداري دقيق‌تر و روشهاي سيستم‌گرا بودند که تا آن زمان بصورت سنتي به کار گرفته مي‌شدند. ظهور پژوهش در عمليات، نقطه عطفي در تحول روشهاي مهندسي صنايع بود که نتيجه آن توسعه روشهاي مقداري، الگوريتمهاي رياضي و... بود که در بکارگيري مؤثر مفاهيم توسعه يافته توسط تيلور و ديگران استفاده شد. ممکن است اين پرسش مطرح شود که آيا مهندسي صنايع و پژوهش در عمليات يک نظام واحد هستند يا دو نظام جدا از هم؟ تاريخ مهندسي صنايع و پژوهش در عمليات جداي از هم است اما فلسفه وجودي هر دو يکي است يعني ارائه راه حلهاي مؤثر و کارا براي مسائل مربوط به طراحي، تحليل و ارزيابي.

تفاوت اصلي مهندسي صنايع و پژوهش در عمليات حوزه تحليل، نوع مدلها و متدولوژيي است که هر يک استفاده مي‌کنند. توسعه‌هاي اوليه مهندسي صنايع در ارتباط با کارگاههاي ساخت بوده و به شدت مبتني بر استفاده از روشهاي سيستماتيک ذهني به جاي استفاده از روشهاي رياضي مي‌باشد. بعضي از اين روشها شامل برنامه‌ريزي فرايند، بهبود روشها، استانداردسازي زمان انجام کار و استفاده از آنها و ارزيابي کار مي‌باشند که از جمله روشهاي سنتي مهندسي صنايع به شمار مي‌آيند. اما در سي سال اخير، بخش اعظم مهندسي صنايع از طريق فنون تحليل مبتني بر ميفاهيم رياضي کاربردي صورت گرفته است (ميلر و شميد 1984، 2- 9).

6-2- علم مديريت

علم مديريت حوزه‌اي است که در ارتباط تنگاتنگ با پژوهش در عمليات در دهه 1960 توسعه يافته است. فنون مورد استفاده در اين رشته‌ همان فنون پژوهش در عمليات مي‌باشند اما تفاوت آن با پژوهش در عمليات در حوزه کاربرد آن است که بيشتر در امور اداري، بازرگاني و مديريت بکار مي‌روند. امروزه تفاوتي بين اين دو قائل نمي‌شوند و معمولاً با هم و به شکل OR/MS مطرح مي‌شوند (هيکس 1977، 54).

6-3- تحليل سيستم‌ها

تحليل سيستم‌ها رويکردي سيستماتيک است براي کمک به تصميم‌گيرنده در انتخاب يک خط مشي از طريق بررسي کل مسأله، جستجوي اهداف و راههاي جايگزين و مقايسه براساس پيامدهاي حاصل با استفاده از چهارچوب تحليلي مناسب بطوري که قضاوت و بينش متخصص بر مسأله تأ‌ثير گذارد.

هر دو پژوهش در عمليات و تحليل سيستم‌ها از زمان مطرح شدن در سال 1950 به اين طرف با تعيين انتخابهاي بهينه، راه‌اندازي و کنترل سيستم‌هاي عملياتي موجود سر و کار دارند. اعتقاد پنتاگون در استفاده از اين دو در حوزه برنامه‌ريزي سياست و استراتژي ملي در آن سالها، رابطه تحليل سيستم به پژوهش در عمليات را به رابطه استراتژي به تاکتيک تبديل کرد (هيکس 1977، 47). اين شباهت بدين معني است که تحليل سيستم‌ها در تحليل‌هاي خود رويکرد جامع‌گرايانه داشته و تمام وجوه سيستم را در نظر مي‌گيرد اما پژوهش در عمليات به وجوه خاصي از سيستم نظر دارد که براي حل مسأله پيش روي آن ضروري است (سوپر، اوسبورن و زوزيگ، 1990، 22؛ پولاک، راسکوپف و بارنت 1994، 2).

تأکيد بر مدلهاي رياضي و حل تحليلي معادلات و مدلها نسبت به استفاده از روشهاي شبيه‌سازي مدلها و معادلات،‌ در پژوهش در عمليات بيشتر از تحليل سيستم‌هاست چرا که در تحليل سيستم‌ها تعداد وجوه بررسي سيستم و پيچيدگي مدلهاي حاصل آنقدر زياد است که تحليل رياضي چنين مدلهايي خيلي مشکل خواهد بود و بنابراين به روشهاي ساده‌تر و سريعتر روي آورده مي‌شود.

در حاليکه پژوهش در عمليات با توجه به منابع فعلي سيستم به حل مسأله و ارائه راه‌حل مي‌پردازد، تحليل سيستم‌ها بر طراحي و برنامه‌ريزي سيستم‌هاي جديد براي انجام بهتر عمليات فعلي يا اجراي عمليات، وظايف يا خدماتي که تا بحال بکار گرفته نشده‌اند تأکيد مي‌کند. به عبارت ديگر پژوهش در عمليات تغيير رويه‌هاي سيستم را پيشنهاد مي‌کند در حاليکه تحليل سيستم‌ها يا مهندسي سيستم‌ها تغيير کل يا بخشي از يک سيستم و جايگزين نمودن سيستم يا تجهيزات جديد را پيشنهاد مي‌کند.

بنابراين،‌ پژوهش در عمليات تلاش در تعيين چگونگي بهينه عمل کردن سيستم است. اما تحليل سيستم‌ها يا مهندسي سيستم‌ها با طراحي يک سيستم براساس اهداف در نظر گرفته شده براي آن سر و کار دارد (هيکس 1977، 48).

6-4- تصميم‌گيري

همانطور که در بخش تعريف اشاره گرديد يکي از اهداف پژوهش در عمليات حل مسائل مربوط به تصميم است. اما اين رابطه بدين معني نيست که پژوهش در عمليات هم‌ارز تصميم‌گيري است. در واقع پژوهش در عمليات با ارائه ابزار و فنون تحليلي رياضي، مايه علمي بخشي از فرايند تصميم‌گيري را بيشتر مي‌نمايد اما تصميم‌گيري نيازمند مفاهيمي و نظريه‌هايي در خصوص رفتار تصميم‌گيرنده، مباني تصميم، الگوها و استراتژيهاي انتخاب مي‌باشد که از جهت علمي داراي هدف، فرايند و منطق متفاوت از پژوهش در عمليات بوده و به رويکرد و روش علمي متفاوتي نياز دارد.

6-5- علم آمار

بيشتر پديده‌هاي مورد بررسي در پژوهش در عمليات به جاي جنبه قطعي37، جنبه تصادفي38 دارند و به عنوان مثال خرابي تجهيزات براساس قاعده‌اي معين رخ نمي‌دهد بلکه جنبه اتفاقي و تصادفي دارد. پارامترهاي تعيين کننده در فرايندهاي توليد معمولاً در يک مقدار مشخص غيرقابل کنترل هستند و دامنه‌اي براي آن تعريف مي‌شود و تغيير پارامتر در اين زمينه به صورت احتمالي خواهد بود. مدت زمان ساخت و توليد و يا ارائه خدمات در بيشتر موارد داراي توزيعي احتمالي مي‌باشد. شرايط فوق و بسياري از شرايط احتمالي ديگر باعث مي‌شوند که تحليل، طراحي و ارزيابي‌هاي مورد نياز در پژوهش در عمليات توام با شرايط احتمالي و نااطميناني باشد. بنابراين بکارگيري مفاهيم، فنون و ابزار علم آمار گريزناپذير خواهد بود. اما اين، بدين معني نيست که کاربرد آمار در مفاهيم، فنون و ابزار پژوهش در عمليات در عمليات، آنها را متعلق به علم آمار مي‌کند. به عنوان مثال شبيه‌سازي آماري يکي از فنوني است که در حل مدلهاي پيچيده و سيستم‌هايي که مدلسازي آنها خيلي مشکل است مورد استفاده قرار مي‌گيرد اما کاربرد مفاهيم آماري در شبيه‌سازي باعث نمي‌شود که شبيه‌سازي آماري بعنوان يکي از روشهاي آماري شناخته شود. به عنوان مثال ديگر برنامه‌ريزي رياضي تصادفي که در آن از مفاهيم آماري در مدلسازي و حل مدل استفاده مي‌شود اين نوع برنامه‌ريزي را به يک روش يا فن آماري تبديل نمي‌کند.

 

منابع و مراجع:

1- آريانژاد، ميربهادرقلي. 1371. برنامه‌ريزي خطي و الگوريتم کارمارکار. تهران: انتشارات دانشگاه علم و صنعت ايران.

2- اصغرپور، محمدجواد. 1372. تصميم‌گيري و تحقيق عمليات در مديريت. جلد اول. چاپ هفتم. تهران: انتشارات دانشگاه تهران.

3- اکاف، آر. ال. 1377. روش علمي: بهينه‌سازي تصميمات در پژوهش‌هاي کاربردي. ترجمه منصور شريفي کلويي. تهران: آروين.

4- مهرگان، محمدرضا. 1378. پژوهش عملياتي: برنامه‌ريزي خطي و کاربردهاي آن. ويرايش سوم. چاپ دهم. تهران: نشر کتاب دانشگاهي.

5- Ackoff, R. L. 1962. Scientific Method: Optimizing applied research decisions. New York: John Wiley & Sons.

6- Caywood, T. E. 1971. Operations Research. quoted in Soper, M. E., L. N. Osborn and D. L. Zweizig. 1990. The librarian’s Thesaurus. Chicago: American Library Association.

7- Churchman, C. W., R. L. Ackoff and E. L. Arnoff. 1957. Intoduction to Operations Research. quoted in Wilkes, F. M. 1980. Elements of Operations Research. London: McGraw-Hill.

8- Hicks, P. E. 1977. Introduction to Industrial Engineering and Management Science. Tokyo: McGraw-Hill.

9- Hussey, J. and R. Hussey. 1997. Business Research: A practical guide for undergraduate and postgraduate students. London: Macmillan Business.

10- Luss, H. and M. B. Rossenwein. 1997. Operations Research applications: Opportunities and accomplishments. European Journal of Operational Research. 97: 220-224

مدیریت استراتژی تکنولوژی ... technology

مدیریت استراتژی تکنولوژی ... technology


مقدمه
توان رقابت تجاری، دیگر یک انتخاب نیست، بلکه شرط بقاء و حضور در بازار جهانی است. تحقق اهداٿ سازمانی و رقابت موٿق در محیط، به شدت متغیر تجاری، نیازمند تدوین استراتژی های مناسب و دقیق است و این مقاله به بحث

 
پیرامون اصول مدیریت استراتژیک می پردازد. به نکات کلیدی در تدوین استراتژی تجاری و استراتژی تکنولوژی اشاره کرده و روشهای مٿید در تصمیم گیری های استراتژیک را معرٿی می کند و همچنین بر اهمیت پیوند استراتژی تکنولوژی با استراتژی تجاری تأکید شده است.
منظور از استراتژی چیست؟

استراتژی: شناخت اینده و برنامه ریزی برای آن است و ابزاریست که اهداٿ دراز مدت بواسطه آن قابل تحقق میباشد. استراتژی در مٿهوم تجاری، ٿرمولی گسترده است که سازمان برای نیل به موٿقیت، به کار می گیرد و برنامه و طرح لازم برای پیروزی در رقابت، به طور کامل و به تٿضیل در آن منعکس می شود. تدوین استراتژی یک چالش مستمر است، از این رو، استراتژی در گام اول باید “محور” اصلی ٿعالیت های سازمان را تأئید کرده و سپس آنچه را که سازمان می تواند انجام دهد، تدوین نماید و ٿعالیت برنامه ریزی استراتژیک را نهادینه نماید. این امر به آنها کمک می کند تا بهتر رقابت کرده، و موقعیت خود را در بازار تقویت کنند. ” مدیریت استراتژیک” ، ٿرایندی است که از سه بخش مهم و مرتبط به هم تشکیل شده است.

۱- برنامه ریزی استراتژیک (شامل تعیین دورنمای استراتژیک و تدوین استراتژی است)
۲- پیاده سازی استراتژیک: شامل ٿهرست تمام ٿعالیت هایی که باید صورت گیرند و تعیین و گماردن واحدهای عملیاتی مناسب برای پیاده سازی اقدامات اجرایی و پروژه های استراتژیک است که به تاکتیک ها و برنامه ریزی سیستماتیک (نظام مند) می پردازد.

۳- ارزیابی استراتژیک : شامل معیارهای عملکرد، سازو کارهای بازخور، بهبود مستمر ٿرایند یادگیری سازمانی که امکان پالایش استراتژی و اصلاح طرحها و برنامه ها را ٿراهم می آورد.
تدوین موٿقیت آمیز استراتژی، به سازگار کردن منابع در دسترس سازمان و ٿرصت های موجود در محیط بستگی دارد. شناسایی نقاط ضعٿ و قوت داخلی و ٿرصت ها و تهدیدهای خارجی، گام مهمی در ٿرایند تدوین استراتژی است. تشکیل ماتریس نقاط ضعٿ و قوت، ٿرصت ها و تهدیدها، ابزار بسیار مٿیدی برای این کار به شمار می رود که تحلیل گران می توانند عوامل مشخص شده در ماتریس SWOT را بازنگری کرده و چهار نوع استراتژی متٿاوت تدوین نمایند.

۱- استراتژی نقاط قوت – ٿرصت (SO)، که سازمان با بهره گیری از نقاط قوت خود می کوشد تا از ٿرصت های خارجی نهایت استٿاده را ببرد.

۲- استراتژی های نقاط ضعٿ – ٿرصت ها (WO) که سازمان تلاظ می کند تا با استٿاده از ٿرصتهای موجود، بر نقاط ضعٿ خود غلبه کند

۳- استراتژی های نقاط قوت و تهدیدها (ST) که سازمان از نقاط قوت خود بهره می گیرد تا تهدیدهای خارجی را دٿع کرده و از آنها دوری گزیند. ۴- استراتژی نقاط ضعٿ – تهدیدها (WT) که سازمان رویکردهای مناسبی اتخاذ می کند تا نقاط ضعٿ خود را کاهش داده و از تهدید های خارجی دوری نماید، سلول های ماتریس WT , ST, WT, SO مبین استراتژی هایی است که سازمان می تواند مناسب ترین استراتژی را انتخاب کرده و برای خود استراتژی مناسبی را ارزیابی و تدوین کند. در این میان می توان شاخص ها و معیارهای مطلوب را با استٿاده از مقیاس وزنی (همچون مقیاس لیکسرت)، این کار را به صورت کمی انجام داد و بر اساس آن مقیاس، به آنها امتیاز داد. میانگین امتیازهای هر استراتژی می تواند به عنوان راهنما در انتخاب گزینه بهینه مورد استٿاده قرار گیرد.

 

تدوین استراتژی تکنولوژی:

مدیریت تکنولوژی زمانی موٿق خواهد بود که میان استراتژی کسب و کار و استراتژی تکنولوژی، ارتباطی مناسب برقرار شود. استراتژی تکنولوژی، همانا بکارگیری، توسعه و نگهداری کلیت دانش و توانایی شرکت است. گرچه تکنولوژی عامل بسیار مهمی به شمار می رود، ولی به تنهایی برای تضمین موٿقیت کسب و کار، کاٿی نیست. کسب و کار موٿق، همانا یکپارچه سازی نوآوری تکنولوژی با تولید، بازاریابی،مالی و نیروی انسانی در راستای تحقق اهداٿ تعیین شده است. پورتر پیشنهاد می کند که در تدوین استراتژی تکنولوژی، مراحل زیر طی شود: ۱- شناسایی تمامی تکنولوژی، تکنولوژی های ٿرعی و متمایز کننده زنجیره ارزشی ۲- شناسایی تکنولوژی های سایر صنایع یا تکنولوژی هایی که هنوز مراحل توسعه را می گذرانند و از این پتانسیل برخوردارند که در زنجیره ارزشی مورد استٿاده قرار گیرند ۳- تعیین مسیر تغییرات تکنولوژی های کلیدی و تغییرات بالقوه تکنولوژی ۴- تعیین اینکه کدام تکنولوژی ها، بیشترین تأثیر را بر مزیت رقابتی و ساختار صنعت بر جای می گذارند. ۵- ارزیابی توانایی های نسبتی شرکت در تکنولوژی های مهم و هزینه بهبود آنها ۶- انتخاب استراتژی کلی رقابتی شرکت را تقویت کند. ۷- باید استراتژی های تکنولوژی تمام واحدهای کسب و کار، در سطح بالای سازمان حمایت شوند.

مسیر حرکت استراتژی:

ماشین توان رقابتی و خلق ثروت را می توان به صورت مونتاژ قطعات در نظر گرٿت:

۱) تدوین استراتژی با جهت گیری مشخص،

۲) بکارگیری قابلیت های تکنولوژیک،

۳) رسیدن به سطح بالایی از بهره وری ،

۴) انجام ٿعالیت های تهاجمی و پیگیر در بازاریابی. جهت گیری استراتژیک، امری حیاتی برای موٿقیت هر سازمان است. تنظیم و مشخص کردن جهت، به تغییرات تکنولوژی ما نیازهای مشتریان و عوامل محیطی، بستگی دارد. مٿهوم اساسی و زیر بنایی در تدوین استراتژی تکنولوژی، همانا “قابلیت محوری” است. ساخت محصول یا خدمتی که برای مشتریان، ارزش منحصر ٿردی داشته باشد، مثالی از یک قابلیت ٿنی محوری است . مثال دیگری از قابلیت های محوری سازمان، زیر ساخت آن است که زمینه مؤثر و کارآمد مدیریت عملیات را ٿراهم می آورد همچنین قابلیت محوری می تواند دانش مدیریت یا مهارت کارکنان سازمان، باشد. شرکت بویینگ یکی از غول های هواپیما سازی ، ٿعالیت های تولیدی و کسب و کار بسیار موٿقی دارد. اما این شرکت قابلیت محوری خود را در یکپارچه سازی سیستم های بزرگ، طراحی و تولید مؤثر دانش مشتریان خود متمرکز کرده است. قابلیت های محوری هر سازمان به محصولاتی محوری تبدیل می شوند که می توانند در قالب یک یا چند محصول نهایی ظاهر شوند. این محصولات نهایی سازمان را به مشتریان متصل می کند . مدیریت باید قابلیت های محوری شرکت را به مثابه مزیت خاص بداند و ستراتژی تکنولوژی کسب و کار را حول این قابلیت تدوین کند.

-          روشی کلی برای شناسایی [(core Technical Competencies) CTC] قابلیت توانایی های محوری ٿنی

-          این ٿرایند، سیستماتیک و جامع بوده، نیازمند مشارکت گروه زیاد و متنوعی از پرسنل است. و در ٿعالیت های تحلیلی مربوطه، خلاقیت و دقت را با هم می طلبد. هنگامی که این ٿرایند بخوبی پیاده شود، زمینه بسیار مستحکم و مناسبی برای قابلیتهای آتی ٿراهم می آورد، مزایای جانبی ٿراوانی از آن حاصل می شود و چندین دستاورد ارزشمند را نیز به دنبال دارد.

• ٿهرستی از تمام توانمندی های ٿنی شرکت و شناسایی توانمندی هایی که در بخش های مختلٿ شرکت، تکرار شده است.

• ارزیابی تمام نقاط ضعٿ و قوت تکنولوژیکی شرکت.

• ٿهرستی از توانایی های تکنولوژیکی حیاتی شرکت

• شناخت قابلیت های محوری بالقوه و موجود در شرکت و الگو برداری مقایسه ای از برترین های خارج از کشور


مرحله ۱) شروع برنامه “ایجاد گروه راهبری و تیم های کاری و برگزاری جلسات شروع کار” یک شروع موٿق، قدم مهمی در موٿقیت کل برنامه است. در اولین جلسه تیم کاری، مدیر برنامه باید خلاصه ای از کل برنامه را توضیح داده و مباحثات اولیه در مورد ساختار ٿهرست توانمندی های شرکت را هدایت می کند. شکل طبیعی ٿهرست توانمندی ها، به صورت یک ماتریس بزرگ است. این ماتریس، شامل ٿهرست طبقه بندی شده توانمندی های تکنولوژیکی شرکت و ستون های دیگری است که از آنها برای امتیاز دهی به هر یک از توانمندیها (با توجه به شاخص های مختلٿ ارزیابی) استٿاده می شود . تیم باید تصمیم بگیرد که از کدام طبقه بندی استٿاده کند. به عنوان مثال، طبقه بندی ها می توانند خیلی ساده به صورت ۱) علوم کاربردی ۲) طراحی و توسعه ۳) توانایی های ساخت باشند.

مرحله ۲) تهیه ٿهرست توانمندی ها ” تهیه ٿهرست اولیه، جمع آوری و جمع بندی کلیه ورودی ها ونهایی کردن ٿهرست توانمندی ها” اهداٿ این مرحله عبارت است از نهایی کردن ساختار کار و محتوای ٿهرست تایید شده شاخص های ارزیابی و سپس آغاز تعریٿ دقیق روش ارزیابی. استٿاده از یکی از نرم اٿزارهای صٿحه گسترده یا بانک اطلاعاتی به انجام این ٿرایند کمک می کند. تیم کاری باید شاخص های ارزیابی را مورد توجه قرار داده و تصمیم بگیرد که از کدامیک استٿاده کند و چگونگی انجام ارزیابی را نیز مشخص کند . اهداٿ، محدوده و بازه زمانی تعیین شده برای ٿعالیت های اولیه، در پاسخگویی به این سؤالات تأثیر گذار خواهد بود. برای ارزیابی “نقاط قوت و حیاتی بودن” از ٿرایند های مجزایی استٿاده شود. و گزینه های مختلٿ را لحاظ کرده پیشنهادات و توصیه های خود را تدوین و برای گروه هدایت کننده ارسال کند.


مرحله۳) ارزیابی توانمندی ها “ارزیابی تمامی موارد با استٿاده از مقیاس های اندازه گیری انتخاب شده برای تعیین نقاط قوت و اهمیت هر یک” خروجی و ماحصل این مرحله، ٿهرستی نهایی مجموعه جامعی از توانمندی ها و ارزیابی ها (از همه مهم تر)، شناسایی توانمندی های تکنولوژی حیاتی شرکت است. محور اصلی اقدامات اولیه، ارزیابی نقاط قوت است. استٿاده از پرسش نامه، می تواند مؤثر و کارآمد باشد. نتایج توسط اعضای تیم ثبت و بررسی می شود و در صورت نیاز، از مصاحبه ها و پرسش نامه های دیگری جهت تکمیل اطلاعات استٿاده شود. آنگاه تیم باید تصمیم بگیرد که به هر توانمندی چه امتیازی تخصیص دهد. تکنیک های آماری در تحلیل پاسخ ها مٿید واقع می شود. تیم کاری می بایستی اثر هر یک از توانمندی های تکنولوژیکی را بر توان رقابت شرکت بررسی و ارزیابی های غنی و منطقی انجام دهد. پس باید برنامه های استراتژیک ٿعلی سازمان را مطالعه کنند. نتایج به شدت مورد نقد قرار گرٿته و تعدیل می شود.


مرحله ۴) شناسایی قابلیت های کاندید “تست انواع مختلٿ توانمندیهای حیاتی مکمل، تدوین لیست احتمالی قابلیت های محوری” چالش تیم کاری در مرحله ۴ استٿاده از دانش و داده های جمع آوری شده در مراحل ۲و۳ جهت شناسایی هر چه بیشتری از توانایی های محوری ٿنی (تکنولوژی حیاتی) کاندید است نتایج حاصل، باید ٿهرستی بلند بالا از حوزه های تخصصی تکنولوژیکی آتیه دار باشد که بتوان آنها را به عنوان CTC یا قابلیت توانایی های محوری ٿنی شرکت مورد آزمون و ارزیابی قرار داد مشخصات CTC ، مورد بازنگری، یکپارچه سازی و پالایش قرار می گیرد، خروجی این ٿهرستی از CTC های متمایز است و مبنای کارهای آتی به شمار می روند.

 

مرحله ۵) تست قابلیت محوری کاندید “اعتبار سنجی CTC ها: به مزیت رقابتی – ارزش ادراکی مشتری – میزان دشواری تقلید – امکان ورود به بازار های دیگر” ٿهرست CTC های ارزشمند (از آنجایی که تمام CTC های بالقوه و بالٿعل سازمان را در خود دارد)، از اهمیت ٿوق العاده ای برخوردار است. باید این ٿهرست با گروه هدایت کننده مورد بازنگری کامل قرار گیرد . گروه هدایت کننده نیز باید مدیر برنامه را راهنمایی کند که کدام CTC (اگر اساسا” موری باشد) ، را در مرحله مورد توجه خاص قرار دهد یا به کلی حذٿ کند چون این CTC ها ارزشمند بر توانمندی های حیاتی ٿعلی شرکت جا شده اند.


مرحله ۶) ارزیابی موقعیت قابلیت محوری “تحقیق پیرامون برداشت بیرون از شرکت نسبت به قابلیت ها و اٿزودن یاٿته ها ونتایج آن به ممیزی توانمندی های داخلی” در این مرحله نهایی مشخص می شود که شرکت، کدامیک از CTC های ارزشمند خود را در مالکیت دارد. موقعیت نسبی شرکت در هر یک از CTC ها چگونه است. بهترین سازمانهای خارجی که باید برای الگو برداری مقایسه ای مورد توجه قرار گیرد و همچنین کارهای که باید صورت گیرد تا مالکیت شرکت بر CTC های بالقوه اش محٿوظ بماند، از مواردی است که در این مرحله روشن می شود. شناخت قابلیت های ٿنی محوری موجود و حوزه هایی که پتانسیل تبدیل شدن به CTC را دارند، ارزشی ٿراوان دارد، به نحوی که می تواند مبنای تدوین استراتژی تکنولوژی در کل سازمان باشد.


 
 

نمودار جريان چیست؟

 نمودار جريان

اگر سازمان را همانند جاده اي كه در آن رفت و آمدهاي بسيار با هزينه هاي زياد در نظر بگيريم (و حق غير قابل برگشت و جبران در مواقعي) الزام يافتن بهترين راه ها براي جاده هاي واقع براي عبور و مرور ماشينها (يعني همان دستگاهها – انسانها و ...) امري لازم و ضروري است.

نمودار جريان كار نموداري است براي حذف مراحل زائد – تكراري – بي هدف و بي منطق كه تصويري از مراحل گوناگون براي انجام يك كار از ابتدا تا انتها را مشخص مي نمايد. با اين نمودار مي توان جريان كار را ، علل بوجود آورنده مشكل را ، روي صفحه كاغذ به آساني جستجو و پيدا كرد به عبارتي با آزمايشهاي مكرر و تغيير دادن تقدم و تاخير مراحل كار و ايجاد تغييرات لازم مناسبترين شكل جريان كار كشف مي گردد.

براي نمودار جريان كار علائم قراردادي وجود دارند از جمله :

1. دايره                 : عمل يا اقدام

در صورتي مي توان گفت عملي انجام شده كه چيزي بوجود آمده باشد يا تغييري حادث شده باشد.

يا جزيي بر يك چيز اضافه شده باشد. (منصور كيا ص 289)

2. مربع يا مستطيل                يا                           : بازرسي و كنترل

 

كنترل آنچه صورت گرفته با آنچه كه بايد باشد.

3. لوزي           : تصميم گيري

هر چند آنرا جزو عمل قرار مي دهيم اما براي اهميت موضوع با اين شكل نمايش مي دهند.

4. مثلث          : بايگاني – انبار – نگهداري

بصورت موقت يا دائمي

5. دي انگليس D : تاخير يا انتظار غير موجه

مدت زماني كه در كار انتظار مي رود تا به مرحله بعد برسد.

6. حركت يا ارسال با علامت

7. نشانه هاي تركيبي

نشانه هاي تركيبي براي كارهايي است كه بطور همزمان رخ مي دهند مي باشد.

ساير نمودارهاي كارسنجي:

مي توان نمودارهاي ديگري كه هر كدام خصوصيات خود را دارند براي كارسنجي به كار برد كه عبارتند از :

نام نمودار

هدف

توضيحات

فراگرد عمليات

ارائه يك تصوير كلي از مراحل يك فرآيند

استفاده كمتر به ساير روشها

جريان – فرآيند

همانند فراگرد عمليات با جزئيات بيشتر

(OPC محصول 2008)

نمودار Simo

ارائه كارهايي كه اپراتور توسط دست چپ و راست انجام مي دهد

براساس علائم ترپليك است

انسان – ماشين

نشان دادن زمان كار هم زمان انسان و ماشين

---------

 

1. فرآيند توليد

فرآيند عبارت است از :

تركيبي از ماشينها ، روشها ، مواد و افراد كه براي توليد يك محصول با كيفيت مطلوب بكار مي رود.

بصورت كلي كي توانيم فرآيند توليد را براي هر توليدي بصورت زير پيش فرض نمود:

محصول نهايي                           عمليات توليدي                            مواد اوليه

كه با يستي مواد اوليه را بعنوان ورودي سيستم توليدي و محصول نهايي را خروحي سيستم توليدي دانست. نكته قابل توجه آن جاست كه هر فرآيند توليدي بدون كنترل بي معني است ، اصولاً يافتن دو محصولي كه از لحاظ شباهت كاملاً مثل هم باشند غير ممكن و يا احتمال بسيار كمي دارد.

به عبارتي ساخت يك محصول هرچند كه توسط يك فرد و يا افرادي باشد باز داراي اختلافاتي جزئي كه هرچند ممكن است با چشم مشاهده نگردد وجود دارد كه اين اختلافات زماني كه در مقياس زماني و حجم توليدي بالاتر (مثلاً روي يكسال و يا هزار قطعه توليدي) رخ دهد فاحش تر و باعث ريسك بالاي توليدي مي گردد.

از طرفي حذف كامل اين تغييرات جزئي يا غيرممكن و يا حتي اگر ممكن باشد غير اقتصادي مي باشد. (مقرون به صرفه نيست)

به هر حال استفاده از كنترل ، كه نيت از آن  همان كنترل كيفيت مي باشد روشنتر مي گردد. كنترل مانع از  تغييرات ناگهاني و يا جزئي در كيفيت محصول شده و اقدامات چاره جويانه اي را دراختيار ما مي دهد.

پس صحيحتر آن است كه فرآيند توليد را به شكل زير تصحيح نمائيم :

 

محصول نهايي                            عمليات توليدي                          مواد اوليه

 


      كنترل

 

لزوم كنترل براي اطمينان حاصل نمودن از  در جهت برنامه اصلي بودن است. 

با استفاده از روشهاي آماري تصويري از وضعيت كل توليد داريم.

2- تفاوت كنترل كيفيت و بازرسي

در بازرسي به دنبال كيفيت محصول (تعيين محصولات خوب و بد) تا رسيدن به سطح مورد نظر از توليد مي باشيم در حالي كه در كنترل به دنبال آينده خط توليدي و فرآيند توليدي كه داريم مي باشيم يعني هميشه و يا تقريباً هميشه محصول خوب توليد كنيم.

پس اگر كنترل كيفيت در حد اعلي تعيين شود ميزان نياز به بازرسي كم و يا از بين مي رود. در كارخانه يخساران در پايان هر بخشي (كه روي نقشه پيش فرض با QC نمايش يافته) كنترل صورت مي پذيرد.

3- نمودار كنترل

نموداري است كه با آن اطلاعات بدست آمده از عملكرد فرآيند توليد با حدود كنترل رسم شده بر روي نمودار مقايسه مي شود.

بيشترين استفاده از نمودارها يافتن انحرافات است:

انحرافات خواسه 2 دسته است :

1.     انحرافات تصادفي تنها ناشي از اتفاق

2.     انحرافات با دليل ناشي از علل مشخص پيدا شدني

اثري كـه انحراف بـا دليل بر روي كيفيت مي گذارد بـه مراتب بيشتر از انحراف تصادفي است. وجود انحراف بـا دليل برابر است بـا انجام ناقص يـا نبودن مطلوبيت توليدي است ، اين در حالي است كـه انحرافـات تصادفي هـرچقدر هم كم وجود داشته باشند در توليد زيـاد موثر نيستند.

ديگر آنكه وجود انحراف با دليل ايجاد فرآيند غير يكنواخت و از سويي عدم نمونه گيري و مشخص شدن كيفيت توليد همراه است و اين در حالي است كه درانحرافات تصادفي حالت عكس دارد.

پس نتيجه اي كه حاصل مي شود اين است كه وجود انحرافات (از نوع تصادفي) در فرآيند امري عادي تلقي مي شود.

كاربرد نمودارهاي كنترل در نمونه گيري

استفـاده از نمودارهاي كنترل صرفـاً براي يافتن ميزان كيفيت و تحت كنترل بودن امـر كيفيت نيست. همـانطوركـه داريم در يافتن تعداد مشاهدات مورد نياز (N) كه آيا تعداد مشاهدات     (  n = نمونه برداري ما) با مشاهدات واقعي (N) تطبيق دارد هم استفاده مي گردد.

كه در آن زمان سنجي بعضي از واحدها متعاقباً آورده شده است.

 ۴- دلايل استفاده از نمودارهاي كنترل

1. فنون اثبات شده براي بهبود كارايي

2. جلوگيري از توليد اقدام معيوب

3. جلوگيري از تنظيمهاي غير ضروري فرآيند

4. جمع آوري اطلاعا صحيح براي تنظيم فرآيند

5. تنظيم و جمع آوري اطلاعات براي كارايي فرآيند

تورم چيست؟

1- مقدمه

تورم يكي از موضوعات مهم در كشور ماست. همانگونه كه مي‌دانيد در ايران درصد تورم در سالهاي اخير بسيار زياد بوده است به طوري قيمت‌ها در هر سال بسيار افزايش يافته و قدرت خريد مردم كم شده است. اين مقاله اطلاعات بيشتري درباره موضوع تورم ارائه مي‌دهد.

2- تورم چيست؟

تعريف‌هاي مختلفي از تورم وجود دارد که همه آنها تقريباً بيانگر يک موضوع هستند: تورم عبارت است از افزايش دائم و بي رويه سطح عمومي قيمت کالاها و خدمات که در نهايت به کاهش قدرت خريد و نابساماني اقتصادي مي‌شود.

3- انواع تورم

در نظريه هاى اقتصادى، تورم را به سه نوع تقسيم مى كنند:

  1. تورم خزنده (آرام يا خفيف): به افزايش ملايم قيمت‌ها گفته مي‌شود. در تورم خفيف, افزايش قيمت بين 1 تا 6 درصد، حداكثر 4 درصد يا بين 4 تا 8 درصد در سال ذكر شده است.
  2. تورم شديد (تورم شتابان يا تازنده): در اين نوع تورم آهنگ افزايش قيمت‌ها تند و سريع است. براى تورم شديد, 15 تا 25 درصد در سال را نوشته اند.
  3. تورم بسيار شديد (تورم افسار گسيخته، فوق تورم و ابر تورم): اين نوع تورم شديدترين حالت تورم به شمار مى رود. معيار تورم بسيار شديد را 50 درصد در ماه يا دو برابر شدن قيمت‌ها در مدت شش ماه و ... بيان داشته اند.

البته نمي توان نرخ ثابتي ارائه کرد زيرا اين مقادير با توجه به شرايط زماني و... عوض مي‌شوند. علاوه بر اين تقسيم بندي کلي مي‌توان تورم را به دسته‌هاي کوچکتري نيز تقسيم کرد:

  1. تورم پنهان: در آن قيمت ثابت ولي کيفيت کمتر مي‌شود.
  2. تورم خزنده: تورمي آرام و پيوسته است. معمولاً به علت افزايش تقاضا است. بعضي اقتصاددانان معتقند که محرکي براي افزايش درآمد است و بعضي ديگر معتقند که سبب کاهش قدرت خريد است (هر 25 سال 50%).
  3. تورم رسمي: به علت افزايش عرضه پول از سوي دولت.
  4. تورم ساختاري: به علت افزايش قيمت‌ها به دليل وجود تقاضاي اضافي. در اين نوع تورم دستمزدها به دليل وجود فشار (کمبود) در برخي بخش‌ها افزايش مي‌يابد.اين نوع تورم در کشور‌هاي در حال پيشرفت زياد است.
  5. تورم سرکش:افزايش سريع و بي حد و مرز قيمت ها. آثار تورم سركش عبارتند از (1) کاهش ارزش پول، (2) گسستگي روابط اقتصادي، و (3) فرو پاشي نظام اقتصاد. اين نوع تورم معمولاً پس از جنگها يا انقلاب‌ها رخ مي‌دهد مثل افزايش قيمت 2500% در آلمان در سال 1923.
  6. تورم شتابان: افزايش سريع و شديد نرخ تورم. مثلاً وقتي دولت سعي کند بيکاري را پايينتر از حد طبيعي  نگاه دارد، اين اقدام باعث افزايش تورم مي‌شود.
  7. تورم مهار شده: تورمي است که به دليل وجود شرايط تورمي در کشور ايجاد شده است و در مقابل از افزايش آن جلوگير ي شده است. اين شرايط معمولاً از فزوني تقاضاي کل بر عرضه کل کالاها و خدمات پديد مي‌آيد که با فرض ثابت بودن ديگر شرايط به ازدياد قيمت‌ها مي‌انجامد.
  8. تورم فشار سود: تورمي که در آن تلاش سرمايه داران براي تصاحب سهم بزرگي از درآمد ملي منشأ تورم مي‌گردد.
  9. تورم فشار هزينه: تورمي که مستقل از تقاضا صرفاً  از افزايش هزينه‌هاي توليد ناشي مي‌شود. مثال بارز چنين تورمي را در تمام کشورهاي صنعتي غرب پس از افزايش استثنايي بهاي نفت در سالهاي 1973 و 1978 مي‌توان ديد. برخي اقتصاددانان معتقدند که متداولترين منبع تورم فشار هزينه قدرت اتحاديه‌هاي کشوري است که اضافه دستمزدي بيش از افزايش بازدهي بدست مي‌آورند و اين خود در يک مارپيچ تورمي موجب افزايش قيمت‌ها و متقابلاً تقاضا براي دستمزد بيشتر مي‌شود. منتقدان اين نظريه استدلال مي‌کنند که اگر اتحاديه‌هاي کارگري هنگامي موفق به افزايش دستمزد شوند که سطح تقاضاي کل براي جبران آن به اندازه ي کافي افزايش نيافته باشد گرايش هايي در جهت افزايش بيکاري بوجود خواهد آمد که اثرات رکودي بر اقتصاد خواهد داشت. چنين فرايندي نمي تواند به طور نامحدود ادامه يابد و بنابراين تورم فشار هزينه يقيناً نمي تواند  بيان کننده تورم مزمني باشد كه کشور‌هاي اروپاي غربي پس از جنگ جهاني دوم به آن دچار شدند. لذا  افزايش قيمت را، در مرحله نخست، يا بايد حاصل تقاضاي اضافي يا حاصل بالا بردن  کل تقاضاي پولي براي جلوگيري از بيکاري دانست.
  10.  تورم فشار تقاضا: تورم ناشي از فزوني تقاضاي کل نسبت به کل جريان کالا و خدمات ايجاد شده در اقتصاد که همه عوامل توليد را با ظرفيت کامل بکار گرفته باشد. هر گاه تقاضاي مصرف‌کنندگان دولت و بنگاهها براي کالاها و خدمات بر عرضه موجود فزوني گيرد قيمت‌ها در اثر اين عدم تعادل افزايش خواهد يافت. در اصل افزايش قيمت بايد تقاضاي اضافي را از ميان بردارد و بار ديگر تعادل بر قرار سازد و براين اساس بايد براي گرايش مستمر به سوي تورم، که ويژگي بسياري از اقتصادهاي پس از جنگ شده است، توصيفي يافت. يکي از نظريه‌هاي رايج در اين باره مازاد مستمر تقاضا را ناشي از سياست دولت مي‌داند. بنا بر اين نظريه در حالي که مصرف کنندگان و شرکت‌ها به هنگام افزايش قيمت‌ها تقاضاي خود را کاهش مي‌دهند، دولت به دليل توانايي اش در تأمين مالي مخارج خود از محل ايجاد پول، مي‌تواند ميزان مخارج خود را به ارزش واقعي حفظ کند يا حتي افزايش دهد. در نتيجه اين اقدام نه تنها ميل مستمر به تورم بوجود مي‌آيد بلکه سهم بخش دولتي از کل منابع موجود در اقتصاد نيز افزايش مي‌يابد.
  11.  تورم اننقال تقاضا: نظريه‌اي عناصر تورم فشار تقاضا و فشار هزبنه را با هم ترکيب مي‌کند و تغيير در ساخت تقاضاي کل را دليل تورم مي‌شمارد. هر گاه اقتصاد دچار انعطاف ناپذيري‌هاي ساختاري باشد، گسترش برخي صنايع با افول برخي ديگر از صنايع همراه خواهد بود و عوامل توليد را به آساني نمي توان به بخش‌هاي توليدي انتقال داد. از اين رو براي جذب وسايل توليد به سوي صنايع در حال گسترش بايد قيمت‌هاي بالاتري پرداخت شود. در نتيجه کارگران بخش‌هاي افول يابنده خواستار دستمزدي برابر با کارگران ديگر بخش‌ها مي‌شوند و ترکيب اين عوامل به تورم مي‌انجامد.
  12.  تورم فشار قيمت: نوعي تورم فشار هزينه که در اثر تحميل قيمتهاي بسيار گزاف از سوي صاحبکاران اقتصادي با هدف دستيابي به سودهاي کلان بدست مي‌آيد.
  13.  تورم فشار دستمزد: نوعي تورم فشار هزينه که سرچشمه فرايند تورم را فشار اتحاديه کارگري بر بازار کار مي‌داند. اين برداشت داراي طيف گسترده‌ايست که در يک سوي آن  اعمال قدرت انحصاري اتحاديه‌هاي کارگري و الگوهاي قدرت چانه زني آنها بر پايه ي متغير‌هاي اقتصادي قرار دارد و در سوي ديگر الگوهاي غير اقتصادي مبارزه جويي اين اتحاديه ها.

4- راه‌هاي مبارزه با تورم چيست؟

اين راه‌ها به طور کلي به دو دسته تقسيم مي‌شوند:

  1. سياست‌هاي پولي و مالي: هدف اين روش محدود کردن تقاضاي کل است. اين کار از طريق جمع آوري پول به شکل سرمايه‌هاي غير نقدي صورت مي‌گيرد (سياست‌هاي انقباضي).
  2. سياست‌هاي درآمدي: با دخالت مستقيم در بازار و عوامل توليد کننده، تورم کنترل مي‌شود.اين روش کاربردي نيست زيرا در آن مناطق زيادي نياز به اصلاح دارند.

5- آيا تورم هميشه مضر است؟

خير تورم در حد کم (2-3%)نه تنها مضر نيست بلکه نشانه توسعه اقتصادي آن کشور نيز هست. علاوه بر آن تورم فوايد ديگري نيز دارد از جمله:

  • ابتدا قدرت خريد پول پايين آمده و بعد از آن ميزان توليد بالا رفته، رسيدن به ثبات و برگشت به حالت طبيعي حتمي است.
  • در اوج مرحله تورم، کارخانجات و موسسات و برنامه‌هاي اساسي اقتصادي شکل مي‌گيرد.
  • فرهنگ توليد به وسيله فشار تورم توسعه مي‌يابد.

6- رابطه تورم و توسعه چيست؟

  • تا توسعه کشور به حد مطلوبي نرسيده ثبات ارزش پولي غير ممکن است. البته بايد به اين نکته نيز توجه کرد که در زمان توسعه ممکن است به جايي برسيم که پايين تر رفتن قدرت خريد و قدرت پول خطرناک باشد. در چنين مقطعي حرکت جامعه از توسعه به ثبات تبديل مي‌شود.
  • سرمايه گذاري در مرحله اول تورم زا و در آخر خاصيت تورم زدايي دارد.
  • در همه کشور‌هاي جهان چنين بوده که مسايل توسعه و بازسازي، هر دو تورم‌طلب بوده‌اند.
  • اگر در مرحله اول پول را ثابت نگه داريم نمي توانيم خيلي از مسائل کشور را مانند جنگ پشت سر بگذاريم.
  • در تورم پول از جيب مردم به سرمايه گذاري منتقل مي‌شود.
  • وضع مطلوب در اقتصاد رسيدن به پول ثابت است.
  • معمولاً توسعه و پيشرفت نمايانگر تورم پايين است به طوري که مي‌توان بيان نمود که اکثر کشورهايي که به توسعه اقتصادي و اجتماعي مطلوب رسيده اند، داراي تورم‌هاي کمتر از 15درصد بوده‌اند. اما چند استثناء نيز وجود دارد از جمله  برزيل، آرژانتين و ترکيه.

7- تورم چه تأثيري بر نظام کل کشور دارد؟

نمي توان تورم را عامل تمام مشکلات يا حتي بخش مهمي از آنها دانست ولي صاحبنظران اقتصادي و اجتماعي غالباً تورم را به منزله شاخص کشمکش‌ها و اغتشاشات اجتماعي و شاخص اعلام خطر و ... قلمداد مي‌کنند و معتقدند که:

  • کشور هايي که در آنها ثبات قيمت (عدم تورم) وجود داشته ثبات سياسي و اجتماعي نيز وجود داشته است و بالعکس در کشورهايي که بحرانهاي سياسي و اجتماعي بوجود آمده تورم نيز کم کم دچار رشد صعودي شده است.
  • در تورم زياد درآمد به صورت ناعادلانه تقسيم مي‌شود زيرا افرادي که در ابتدا سرمايه ي غير نقدي زياد دارند به مرور زمان با افزايش ارزش آن سرمايه توسط تورم به ثروت عظيمي دست مي‌يابند و در عوض افرادي که در ابتدا سرمايه کمي دارند يا سرمايه آنان غير نقدي است به مرور زمان با افزايش نرخ تورم بخشي از دارايي خود را از دست مي‌دهند.
  • تورم باعث تقليل پس انداز مي‌شود زيرا ارزش پول متغير است و در نتيجه پس انداز ناامن است. البته اين مشکل راه حلي نيز دارد که آن سرمايه گذاري در چيزيست که ارزش آن با تورم زياد شود.
  • تورم باعث افزايش قيمت کالا در تجارت بين المللي مي‌شود که نتيجه آن کاهش ميزان صادرات و افزايش واردات است.
  • بر اساس بند قبل، افزايش تورم باعث کاهش ارزش پول مي‌شود.
  • تورم باعث عدم مصرف بهينه منابع مي‌گردد و از اين رو تمايل به سمت کالاها و خدمات گرانتر بيشتر مي‌شود در صورتي که اين کالا‌ها ضرورتاً مفيدترين کالا‌ها نيستند.
  • در زمان تورمي مقدار زيادي از وقت، انرژي، منابع مالي مردم بجاي بکار افتادن در مسير مولد و مفيد صرف فعاليت هايي مي‌شود که هدف از انجام آن‌ها جلوگيري از کاهش ارزش دارايي‌ها و کسب منافع غير عادي از طريق معاملات سوداگرانه است.
  • توليد کنندگان که خريداران مواد اوليه هستند سرمايه گذاري نمي کنند ، لذا کارهاي دلالي رواج پيدا مي‌کند.

8- آيا تا کنون کشوري توانسته است تورم را به طور کامل ريشه کن کند؟

بله، يکي از اين کشور‌ها آلمان است. آلمان در بازسازي اقتصادي به اين نکات توجه کرده است:

  • طراحي نظام اقتصادي و اجتماعي بازار با در نظر گرفتن تعادل اجتماعي، بر پايه اخلاق مسيحي و انسانگرايانه
  • معيار اساسي اقتصاد براي انسانها نه انسانها براي اقتصاد
  • تکيه بر اين امر که در جو سرشار از ثبات پولي، رشد اقتصادي مطمئن تر تحقق مي‌يابد
  • قدرت خريد حداقل درآمد را تثبيت کردند
  • اهميت دادن به توزيع در آمد عادلانه
  • اعمال سيستم جامع و موثر بيمه‌هاي اجتماعي (آلماني‌ها بدين منظور بيش از 15 درصد ارزش توليد ملي را پس از جنگ به اين امر اختصاص دادند)
  • حاکميت مربع سحرآميز ثبات پولي، اشتغال کامل، تعادل تراز پرداخت ها، تناسب در توزيع درآمدها
  • خارج نمودن پول بيش از ظرفيت توليدي: طراحان اقتصادي در سال  1948 با رفرم پولي، پول موجود در دست مردم را از 100 واحد به 5/6 واحد تنزل دادند

9- آمار تورم

سازمان ملل پيش‌بيني كرد كه نرخ تورم ايران در سال جاري ميلادي به 7/17 درصد برسد. به گزارش خبرنگار اقتصاد بين‌الملل ايسنا، سازمان ملل متحد در تازه‌ترين گزارش جامع خود كه "چشم انداز و شرايط اقتصاد جهاني 2006" نام دارد تمامي كشورها و مناطق جهان را مورد ارزيابي قرار داد و برآورد كرد كه نرخ تورم بهاي مصرفي در كشورمان كه در سال 2005 در حدود 5/13 درصد بوده است در سال جاري با 2/4 درصد افزايش مواجه شده و به 7/17 درصد بالغ شود.

سازمان ملل مناطق و كشورهاي مختلف جهان را به صورت جداگانه تقسيم بندي كرده است و جداول ارائه شده حاكي از آن است كه نرخ تورم ايران در سال جاري در منطقه خاورميانه در صدر جدول قرار خواهد داشت.
در همين حال در تقسيم‌بندي بزرگترين اقتصاد‌هاي در حال توسعه جهان نيز كشورمان با نرخ تورم 7/17 درصدي در مكان نخست جاي دارد و پس از آن ونزوئلا با نرخ تورم 15 درصدي قرار گرفته است. نرخ تورم ونزوئلا در سال 2005 حدود 16 درصد اعلام شده است. نيجريه نيز كه شاهد نرخ تورم 3/16 درصدي در سال گذشته بوده است سال جاري را با نرخ تورم 8/10 درصدي سپري خواهد كرد و در ميان كشورهاي در حال توسعه مكان سوم را از آن خود خواهد كرد. نرخ تورم قزاقستان كه از همسايه‌هاي كشورمان به شمار مي‌رود در سال جاري به 5/7 درصد و نرخ تورم روسيه به 5/10 درصد خواهد رسيد.

آمريكا، ژاپن، چين و آلمان كه از برترين اقتصادهاي جهان محسوب مي‌شوند در سال جاري نرخ تورمي برابر با 2/0، 1/0، 2/3 و 9/1 درصد خواهند داشت و نرخ تورم آذربايجان ديگر همسايه كشورمان از 5/12 درصد در سال گذشته به 5/9 درصد در سال جاري كاهش خواهد يافت. در همين حال عربستان در سال گذشته و سال جاري نرخ تورم ثابتي برابر با يك درصد داشته و خواهد داشت.

هوش هیجانی و مدیریت ... brain

 

هوش هیجانی و مدیریت ... brain

خود آگاهی هیجانی و خود ارزیابی صحیح  

در گذشته هرگز کلماتی مانند هرج و مرج و عدم قطعیت در سرلوحه بسیاری از فعالیتهای تجاری قرار نداشت ، در واقع امروزه همه صنایع تحت تاثیر آشوبهای محیطی هستند . با توجه به تاثیر گذاری عدم قطعیت بر سازمان و شغل ، شما فکر می کنید چه نوع قابلیت های مدیریتی نیاز دارید تا بتوانید به بهترین شکل فعالیتهای سه سال آینده را مدیریت کنید . تحقیقات نشان می دهد بهترین فرصت در اداره موفقیت آمیز مشکلات کنونی به حداکثر رساندن توانایی استفاده موثر از ویژگیهای رهبری است . این ویژگیها عبارتند :

1- خود آگاهی هیجانی و خود ارزیابی  صحیح 

2- ابتکار

3- همدلی                 

4- ارتباطات

5- تصمیم گیری درست و صحیح           

6- نفوذ ( تاثیر گذاری )

7- تطبق پذیری و سازگاری                     

8- خود مدیریتی

همانطور که ملاحظه می کنید همه قابلیت های فوق و مهارتهای فنی  ، مدیریت نیستند بلکه آنها قابلیت های مدیریت هوش هیجانی می باشند . بدون قابلیت های مدیریت هوش هیجانی ، روسا و مدیران به احتمال زیاد در کار با شکست مواجه میشوند . با قابلیت های مدیریت هوش هیجانی مدیران و روسا به احتمال زیاد می توانند بر اساس نوع عملکرد از پاداش ، حقوق و مزایا و امنیت شغلی بیشتری برخوردار شوند .

چرا کیفیت هشت قابلیت هوش هیجانی اینقدر مهم جلوه می کند ؟

1-     خود آگاهی و خود ارزیابی صحیح : مدیران و روسا فاقد این قابلیت در تعامل با دیگران به سرعت عصبانی و آزرده خاطر می شوند و در نتیجه در روابط کاری و فردی با دیگران با مشکل مواجه شده و رفتارهای تهاجمی و خشن از خود نشان می دهند . این مدیران نه تنها اشتباهات خود را نمی پذیرند ، بلکه از آنها نیز پند نمی گیرند ، لذا از انتقادات سازنده گریزان بوده و نمی توانند با یک خود آگاهی واقع گرایانه به نقاط قوت و محدودیت های خود پی ببرند .

2-     ابتکار : مدیران و روسا که در مواجه با حوادث یا مشکلات به جای اعمال رفتارهای فعالانه و مفید واکنش های تدافعی نشان می دهند . دائما خودشان را در یک وضعیت روانی بحرانی می بینند . بعلاوه وقتی رهبران سازمان نتوانند از قوی ابتکارشان استفاده کنند ، ممکن است فرصتهای مهم و ارزشمندی را از دست بدهند زیرا فرایند برنامه ریزی یا تجزیه و تحلیل قبلی کافی نیود یا اینکه ممکن است در مقابل یک خطرپذیری محاسبه شده مقاومت کنند .

3-     همدلی : وقتی مدیران و روسا هنگام بحران و یا عدم قطعیت از خود به اندازه کافی همدلی نشان ندهند از دیدگاه کارکنان افرادی بی تفاوت ، بی توجه و غیر قابل اعتماد جلوه می کنند . این امر باعث می شود کارکنان کمتر در کارها مشارکت جویند و یا ارتباط برقرار کنند .

4-     ارتباط : مدیران و روسا در صورت عدم استفاده صحیح از مهارتهای ارتباطی در زمان هرج و مرج یا بحران با موانع گسترده ای برای انجام اقدامات مورد نیاز مواجه می شوند . بدون برقراری ارتباط صحیح ، مدیران سعی می کنند از گفتگوهای دو جانبه در مورد موضوعات مهم پرهیز کرده و غالبا سعی می کنند صرفا اخبار و اطلاعات خوب را به کارکنان رسانده و اخبار بد و ناخوشایند را از کارکنان مخفی نگه دارند که این امر بر فضای اعتماد حاکم بر سازمان لطمه وارد می سازد . این مدیران برای حل مسائل پیچیده با مشکلات زیادی روبرو می شوند به علاوه چون این رفتار مدیران و روسا به کار گروهی و مشارکت جویی کارکنان لطمه وارد می سازد از نظر کارکنان افرادی بی توجه ، غیر قابل دسترس و پر مشغله شناخته می شوند .

5-     تصمیم گیری درست و صحیح : اگر مدیران سرپرستی ، توانایی لازم برای اخذ تصمیمات صحیح و درست را نداشته باشند بیشترین آثارش را زمانی نشان می دهد که در شرایط هرج و مرج و یا عدم قطعیت قرار بگیرد . روسایی که در تصمیم گیری ضعیف هستند نسبت به کسانی که قدرت تجزیه و تحلیل دارند زمان زیادی را صرف تصمیم گیری می کنند زیرا :

·         ممکن است جرات و شهامت انتخاب کردن را نداشته باشند .

·         از مسئولیت پذیری گریزان هستند .

·         نسبت به اجرای کامل تصمیم ، تعهد و پایبندی لازم را ندارند .

 

6-     نفوذ ( تاثیر گذاری ) : وقتی روسا و مدیران از نظر مهارت نفوذ تاثیر گذاری  بر دیگران ضعیف باشند به جای کسب حمایت و پشتیبانی ، آنان را فراری می دهند که در نهایت ممکن است این دسته از مدیران و روسا مجبور شوند همیشه کارشان را به تنهایی انجام داده و حتی مخالف کار گروهی باشند . در این شرایط ترغیب کارکنان برای ابراز عقیده و شرکت در چالشهای مفید خیلی دشوار خواهد بود .

7-     تطبیق پذیری ( تطابق ) : بدون افزایش توان تطبیق ، هنگام مواجه با بحران و عدم قطعیت بسیاری از مدیران و روسا با قرار گرفتن در شرایط جدید از خود واکنش منفی نشان می دهند به علاوه ممکن است با تغییر اولویتهای کاری هنگام قرار گرفتن در شرایط جدید بیش از حد به دیگران هیجان وارد کنند . تمایل فزاینده به تحت فشار قرار دادن دیگران یا گرایش به برخوردهایتند و مشاجره با کارکنان که در اثر ناکامی در تغییر به منظور تحقق اهداف مثبت صورت می گیرد مشکلات زیادی را ایجاد می کند ، لذا ضروری است واکنش ها و روشهای جدید تطبیق داده و در نهایت بدون تعارف ، پذیرای چالش های جدید باشند .

8-     خود مدیریتی : وقتی مدیران یا روسا به لحاظ مدیریتی در سطح پایینی باشند معمولا در شرایط اضطراب زا از خود واکنش های تکانشی یا نسنجیده نشان میدهند . در مواجه با تغییرات سریع محیطی یا بروز تضاد در محیط کار احتمالا دچار استرس (فشار روانی) ، خشم و عصبانیت می شوند و همچنین گاهی اوقات در مقابل مشکلات به طریق غلط یا مخرب پاسخ داد و اغلب  باعث پیامدهای غیر منتظره می شوند .

هریک از هشت قابلیت مدیریت هوش هیجانی را می توان بهبود و پرورش داد ، این خبر خوشایندی است. در حال حاضرمی توان با استفاده از روشهای ارزیابی ساختارمند و اخذ بازخورد که از برنامه های توسعه رهبری سازمان است برای توسعه و بهبود قابلیت های هوش هیجانی استفاده کرد . 

روابط انسانی

 

پیشگامان جنبش روابط انسانی

 

مری پارکر فالت:Mary Parker Follot                              

 

او در سال 1868درشهر بوستون امریکا متولد گردید.در رشته های فلسفه، تاریخ وعلوم سیاسی به تحصیل پرداخت.در طول عمر خود کارهای ارزشمندی انجام داد.از قبیل:1) تاسیس کلاسهای شبانه  برای جوانان شاغل2) تاسیس مرکزی بنام آژانس کاریابی در بوستون به منظور ایجاد رابطه بین صنایع وکارگران.3) ارائه مقررات حقوق و دستمزد (به همین دلیل در میان علمای مدیریت اشتهار یافت واو را در زمره علمای نئوکلاسیک قرار دادند.) 4) ایراد مجموعه سخنرانیهای علمی با نام مدیریت دینامیکی یا پویایی در 5 سال آخر عمر.5) اولین فردی بود که در رشته مدیریت ارزش بر اهمیت مسایل روانشناسی و روان کاوی تاکید داشت. مری پارکر فالت در دسامبر سال 1932م چشم از جهان فرو بست.

عقاید مری پارکر فالت:

1) تاریخ وقتی رنگ واقعیت می پذیرد که برخوردها واصطکاک منافع مورد مطالعه قرار گیرد.

2) نمیتوان با اعمال زور بین افکارمتضاد افراد هماهنگی به وجود آورد.

3) او معتقد بود باید افراد با ایجاد وظایف خاص آنچنان به هم مرتبط شوند که قدرت سازمان اجتماعی افزون گردد نه سلطه مدیران واعمال زورآنها.

4) یکسان بودن اجرای اصول وقواعد موجود در رشته مدیریت در کلیه سطوح سازمانی ودر جوامع مختلف.

5) به نظر او چهار عامل کنترل،قدرت،اختلاف نظرو شرکت درتصمیم گیری برای شناخت مشکلات سازمانی موثرند ومشکلاتی که از طرف کارگران در چهار اصل فوق روی می دهد بیشتر از مدیران واداره کنندگان یک سازمان است.

6) قدرت ونفوذ افراد سامانی باید از مسئولیتهای انها سرچمه بگیرد نه اینکه از سلسله مراتب اداری کسب گردد.

7)ایده وحدت سازمانی تنها در سازمانهایی بوجود می اید که اصول رهبری ومسئولیت و وظیفه شناسی را رعایت نموده و وظیفه رهبر ایجاد قدرتهای گروهی در سازمان است نه قدرتهای فردی.

اصول مری پارکر فالت:

1) ایجاد سیستم همکاری یا برقراری تماس وارتباط دائم به صورت عمودی وافقی.

2) ایجاد سیستم همامنگی درابتدای اتخاذ تصمیم.سیاستهاوخط مشی های سازمانی(مدیریت با دیگران در مقابل مدیریت بر دیگران)

3) ایجاد هماهنگی بوسیله بهم پیوستن کلیه مشاغل سازمانی.

4) ایجاد سیستم هماهنگی در برقراری استمرار جریانات سازمانی.

مفاهیم موردتوجه مری پارکر فالت:

1)برخورد منافع ومبارزه خلاق به گونه ای که امکان پیروزی برای هر دو سوی مبارزه موجود باشد. (نفی سیستم بردو باخت)

2) وظیفه تخصص(بر اساس اصل رفتار جامع وکامل ؟؟؟)

3) قانون موقعیت

4)مفهوم اختیار نهایی

صدور فرمان از نظر مری پارکر فالت:

مدیران نباید همواره توقع داشته باشند که فرمان دهند وزیردستان بدون چون و چرا بپذیرند.زیرا نحوه اندیشیدن افراد با یکدیگر متفاوت است.برای تغییر الگوی عملی افرادکه ناشی از شیوه اندیشیدن است سه اقدام باید انجام شود:

  1. به وجود آوردن نگرش خاص
  2. فراهم آوردن زمینه ای برای تلقین این نگرشها
  3. به هنگام اجرا تاییدوتشدید نگرش تلقین شده.

(شاید بهترین لقبی که به تئوری فالت  بتوان داد ایجاد یک شالوده اجتماعی منسجم ومتشکل باشد.)

(مشبکی،مبانی سازمان ومدیریت،1385)(غلامحسین نژاد،پیام مدیریت موفق،1381)(پرهیزکار، تئوریهای مدیرت)

چستر بارنارد:             Chester Barnard           

 

وی فارغ التحصیل رشته اقتصاد از دانشگاه هاروارد انگلستان می باشد. به دلیل عدم شایستگی نتوانست اولین مدرک خودرا از آن دانشگاه اخذ کند. او در طول عمر خود مدیریت وریاست بسیاری از کارخانجات وسازمانها را بر عهده گرفت. . سرانجام به دلیل تلاشهاوتجارب ارزنده اش موفق به کسب دکترای افتخاری از سوی بسیاری از دانشگاه های معتبر شد.

بارنارد  برضرورت وجود نظام همکاری در سازمانها تاکید داشت شاید از این منظر بتوان نظریه او را به نظریه فالت شبیه دانست. وی درسال 1938 در کتاب خود تحت عنوان کارکردهای اجرایی(FUNCTION OF EXECUTIVE) به بررسی سه مورد زیر پرداخت.

1) ایجاد ونگهداری از سیستم ارتباطات به صورت سیستم همکاری و اختیارات از پایین به بالا

2) تامین خدمات ضروری برای افراد

3) فرمولسازی اهداف ذهنی سازمان به صورت کاملا ملموس

وی در نظریه دیگر خود موسوم به انگیزش به بیان راه هایی جهت بر انگیختن کار کنان پرداخت که علاوه بر انچه نظریه پردازان کلاسیک گفته بودند به جنبه های روانی واجتماعی در سازمانها اهمیت داده بود. این بدیلها عبارتند از:

1)ابزار وجاذبه های مادی مانند پول

2)فرصتهای شخصی غیر مادی برای تشخیص

3)شرایط فیزیکی مطلوب در کار

نظریه او در باب اقتدار و قدرت با انچه تا آن زمان مرسوم بود کاملا تفاوت داشت.او در در این نظریه بیان می کند مدیر با روابط مبتنی بر احترام وتشویق میتواند اقتدار بدست آورد وآن را حفظ کند از منظر او ابلاغ دستور با احراز شرایط زیر معتبر است:

  1. قابل فهم بودن دستور
  2. عدم مغایرت دستور با هدفهای سازمان
  3. سازگاری ابلاغ با علایق شخصی فرد
  4. قادربودن به اجرای دستور از لحاظ جسمی ودماغی(مشبکی، مبانی سازمان ومدیریت،1385و....)

هربرت سایمون:        Herbert Alexander Simon       

سایمون دانشمند علوم سیاسی  ویکی  از تاثیرگذارترین دانشمندان علوم اجتماعی درقرن بیستم به شمار می آید. او در بسیاری از علوم مختلف صاحب نظر می باشد  به طوری که او را می توان پدر علومی از قبیل: هوش مصنوعی، پردازش اطلاعات ، تصمیم گیری، حل مساله، تئوری سازمان، سیستمهای پیچیده و کشف علمی شبیه سازی کامپیوتر دانست.به طور کلی نظر او بر این پایه بود که افراد در سازمانهای رسمی  فقط با احساساتشان تصمیم نمی گیرند ودو عامل با هدف بودن وهماهنگی اگاهانه سازمانهای رسمی را از دیگر گروهها متمایز میسازد.هنگامی که افراد برای حصول به هدفی معین فعالیتهای خود را هماهنگ می سازند در واقع اگاهانه تصمیم گیری می کنند.

ازنظر اوسازمان میتواند با استفاده از مکانیزمهای زیر تصمیمات افراد را با هدفها و برنامه های سازمان پیوند دهد.

  1. تعیین روشهای استاندارد برای انجام کار
  2. اختیار
  3. نظام ارتباطات
  4. اموزش

هوش مصنوعی:

او پیشرو در زمینه هوش مصنوعی بود که به همراه  آلن نول تئوری ماشین منطقی (1956) وبرنامۀ حل کنندۀ مشکلات عمومی(GPS)(1957) را ایجاد کرد. GPS اولین برنامۀ استخراج استراتزی حل مساله از اطلاعات پردازش شده دربارۀ مسائل خاص بود که هر دو برنامه بر پایۀ زبان پردازش اطلاعات پی ریزی شده بودند.

 

ظهور مکتب نئوکلاسیک

مطالعات بوچ وبارکر:

قبل از شروع کار تیم تحقیقاتی تیم مایو در نیمۀ اول قرن بیستم یعنی در سال1923 دو محقق به نامهای بوچ وبارکر به منظور بررسی تاثیر روشنایی در بازدهی کار اقدام به انجام آزمایشاتی نمودند که سه سال ونیم به طول انجامید.با تعیین دو گروه از کارگران به عنوان گروه ازمایش(test group) وگروه کنترل(control group) مشاهده کردند که باتغییر نوردرگروه ازمایش وثبات نور در گروه دیگر همچنان سطح تولیددر دو گروه افزایش می یافت.نتیجه این آزمایشها این بود که روند صعودی تولیدبه نور بستگی ندارد وعلت ان را باید در عوامل دیگر جستجو کرد

مطالعات هاثورن التون مایو:           The research of Elton Mayo

التون مایو بانی مکتب نئوکلاسیک (جامعه شناسی صنعتی ، نوعدوستی صنعتی) خوانده می شود که با استفاده از یک تیم تحقیقاتی مطالعاتی را در شرکت وسترن الکتریک  دنبال کرد که بعدها به مطالعات هاثورن معروف شد.مراحل تحقیقات وی از این قرار است:

  1. آزمایشات روشنایی(1924-1927)
  2. آزمایشات اتاق نصب واتصال تقویت کنندگان الکتریکی(1927-1932)
  3. آزمایش اتاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل کنندۀ تلفن(1931-1932)

نتایج حاصل از مطالعات هاثورن:

  1. کارکنان صرفا با پول برانگیخته نمی شوند.
  2. نگرشهای فردی تاثیر غیر قابل انکاری بر رفتار کارکنان دارد.
  3. سرپرستی اثربخش برای حفظ روحیه وبهره وری کارکنان اهمیت دارد.
  4. دربارۀ شخصیت گروههای غیر رسمی وتاثیرآنها بر عملکرد کارکنان اطلاعات ناچیز است.

نقاط قوت مکتب روابط انسانی:

    • بهبود نظریات در مدیریت
    • توجه به پویایی گروه وروابط غیر رسمی.

نقاط ضعف مکتب روابط انسانی:

·        توجه بیش از حد به عوامل انسانی وفراموشی عوامل موثر دیگر

·        پیچیده وذهنی بودن نظریات به طوریکه غیر قابل اندازه گیری اند.

·        در تعمیم نتایج این تحقیقات نمی توان اطمینان کامل داشت.

 

(مشبکی،مبانی ...،1385)(احمدی،مدیریت عمومی،1383و...)

رهیافتهای منابع انسانی به مدیرت   

                                                         نظریۀ نیازهای انسانی

نظریه های محتوایی انگیزش

                                                        نظریۀ رفتار گرایی

 

                                                        نظریۀ شخصیت وسازمان

نظریۀ X,y

مک گریگور در سال 1960 در کتاب خود تحت عنوان « بعد انسانی سازمان » ضمن اینکه انسانها را در سازمان به دودسته تقسیم کرد، برای آنها ویزگیهایی برشمرد که میتوان آنها را به دستۀ مثبت ومنفی تقسیم بندی نمود.ویژگیهای این دو گروه در جدول زیر ذکر شده است .

 

        فرضهای تئوریX                                       فرضهای تئوریY

  1. اشخاص کار کردن را دوست ندارند.
  1. افراد به طور طبیعی از کار کردن ناراضی نیستند وکار بخشی از زندگی طبیعی آنهاست.
  1. مدیران با کنترل، هدایت، تشویق، تهدید آنها را به انجام کار در جهت اهداف سازمانی وادار می کنند.
  1. افراد دارای انگیزش درونی هستند.
  1. اشخاص ترجیح می دهند هدایت شوند واز قبول مسئولیت احتراز کنند.
  1. تا آنجا به اهداف سازمانی پایبند هستند که هنگام تحقق اهداف سازمانی پاداش مناسبی دریافت کنند.
  1. خواهان امنیت بوده وغرور اندکی دارند.
  1. در جستجو و پذیرای مسئولیت تحت شرایط مناسبند.

 

  1. نوآوری در مسائل سازمانی از صفات آنهاست.

 

  1. با استعداد و زرنگ هستند اما تحت شرایط حاکم بر سازمانها از توان بالقوۀ آنها استفاده نمی شود.

 

تئوری Xبیشتر مواقع دیدگاهی منفی وبدبینانه نسبت به طبیعت انسان ورفتار کارکنان دارد ودر بسیاری از موارد با دیدگاه مدیریت علمی تطابق دارد. تئوری Yدیدگاه خوشبینانه تری نسبت به کارکنان دارد.مک گرگور عموما از دیدگاه دوم که نشان دهنده دیدگاه روابط انسانی است طرفداری میکرد.

 

نظریۀ نیازهای انسانی

 

                                       1 . نظریۀ نیازهای انسانی

آبراهام مزلو            

 

                                      2 . نظریۀ رفتار گرایی

 

فرضیات عمده دربارۀ ماهیت انسان:

 

  1. اصل منسجم بودن وجود انسان
  2. اصل موقتی بودن ارضا نیا ز
  3. اصل تنوع نیازهای اگاهانه
  4. اصل کاهش شدت نیاز ارضا شده
  5. اصل توالی

 

          مزلو در نظریۀ رفتار گرایی خود بیان می کند ،ممکن است تئوریYبرای افراد

بالغ ومسئول سازمان واز نظر روانی سالم، مناسب باشد اما  برای آنها که در مراتب پایینتر قرار دارند نا مناسب باشد.اولین چالش مدیران تشخیص اینست که کارکنان در چه مرتبه ای از سلسله مراتب رشد و بلوغ فکری هستند.آنگاه نسبت به حرکت به درجات بالاتر اقدام کنند.تئوریYیک هدف آرمانی است.مدیریت سازمان باید پاسخگوی نیازهای ملموس وعینی سازمان در موقعیتهای عینی وملموس باشد.

خود یابی

نیازهای زیبا شناسی

نیازهای شناختی:

برقراری میزانها برای شناخت جهان

نیاز به حرمت و احترام:

شناسایی از طرف دیگران

نیاز به تعلق،عشق ووابستگی : احساس دلبستگی ،مورد قبول واقع شدن وتعلق داشتن

نیازهای ایمنی : احساس ایمنی،احساس اطمینان، دوری از خطر

نیازهای فیزیو لوژیک: گرسنگی، تشنگی،سرپناه

کریس آرجریس:                              Chris Argyris

به عقیدۀ آرجریس ، تخصصی شدن کارها ،ممکن است مانع خودشکوفایی افراد در محیط کار شود.همچنین او معتقد است که اجرای بوروکراسی وبر ممکن است به وابسته شدن افراد به مسئولان خود و انفعالی شدن رفتار آنها بینجامد. به زعم آرجریس بروز مسائلی نظیر غیبت،ترک خدمت واز خود بیگانگی در میان کارکنان نشانه وجود ناسازگاری میان شخصیت کارکنان بالغ با اقدام ها وفعالیتهای مدیریتی سازمان است.بنابراین وی معتقد است نگرش مثبت مدیران به کارکنان خود آنها را مسئولیت پذیروقابل اعتماد می سازد وموجب افزایش بهره وری  آنان می گردد.

وی در مقابل سبک آمرانه مقاومت نشان داده ومدیریت را مجبور به تعدیل اعمال ساختار هرمی و تفویض اختیار بر حسب اشتراک مساعی ودر نهایت تفویض اختیار می کند و سازمان را تا آنجا که امکان دارد به سوی سازماتی دموکراتیک می کشاند.به کارگیری رهبری واعمال مدیریت براساس واقعیت وشرایط، از نظر آرجریس به بلوغ و توسعه یافتگی کارکنان کمک فراوانی خواهد نمود.

 

منابع ومآخذ

 

فارسی:

1.      اصغر، مشبکی.روحانی،محمد حسین(1385)،مبانی سازمان و مدیریت، نشر اقبال

2.      مورهد،گریفین،رفتار سازمانی،ترجمۀ:مهدی الوانی،غلامرضا معمارزاده(1382)نشرمروارید،چاپ هفتم

3.      سید جوادین،سیدرضا،(1383)مروری جامع بر نظریه های مدیریت وسازمان ،نشر نگاه دانش

4.      غلام حسین نژاد،مصطفی(1381)،مری پارکر فالت، پیام مدیریت موفق، شمارۀ17و18، خردادوتیر81، صفحۀ27_43

5.      رضاییان،علی،(1385)مبانی مدیریت رفتار سازمانی،نشر سمت

6.      رضاییان،علی،(1382)مبانی سازمان ومدیریت،نشر سمت

7.      احمدی،مسعود(1383)مبانی سازمان ومدیریت،مدیریت عمومی، نشر ویرایش

8.      ابوالفضلی،ابوالفضل،(1387) مبانی سازمان ومدیریت،نشر سهیل کوشا، فن روز

9.      الوانی،مهدی،(1385)مدیریت عمومی،نشر نی

انگلیسی:

http://www.maslow.com

http://curiouscat.com/Mcgregorbio.cfm

http://en.wikipedia.org/wiki/ Herber_simon,

Chester Barnard,file://c:\DOCUME~1\ADMINI~1\LOCALS~1\temp\

http;//web upmf-grenoble/emanagemet/HTML

,http://en.wikipedia.org/wiki/ Argyrs, Chris

 http://en.wikipedia.org/wiki/ Henry-Mintzberg

http://www.adb.online.anu.edu.au/biog

سازمانهای یادگیرنده

 

مقدمه‌

همه سازمانها ياد مي گيرند،اما لزوما براي بهبود و بهتر شدن،يك سازمان يادگيرنده سازماني1 است كه داراي ظرفيت تقويت شده اي براي يادگرفتن،انطباق پذيري و تغيير باشد و آن سازماني است كه فرآيندهاي يادگيري در آن تجزيه تحليل،نظارت،توسعه و مديريت گرديده وباهدفهاي نوآوري و بهبود هماهنگ شود.بينش،استراتژي رهبري،ارزشها،ساختار،سيستمها،فرآيندهاوتجارب همه بايد اعمال شود تا يادگيري افراد ترويج و توسعه يافته و به دنبال خود يادگيري در سطح سيستم ها را شتاب دهد.(محمدي،1377،ص64)

امروز ديگر سازمانهاي بزرگ و پيچيده اي كه دهه هاي قبل بوجود آمده بودند،كارساز نيستند وحكم دايناسورهايي را دارند كه توان تطبيق خود با محيط را نداشتند و محكوم به فنا شدند.سازمانهاي بزرگ با ساختارهاي سنتي توان وانعطاف لازم جهت همسويي با تغييرات محيط پيراموني بويژه با توجه به مسائل جهاني شدن2 را ندارند و براي بقاي خود ناچارند يا تغيير ساختار دهند يا خود را به ابزارهايي مجهز كنندتا توان مقابله با تغييرات جهاني را بدست آورند.يكي از مهمترين اين ابزارها،ايجاد سازمان يادگيرنده و نهادينه كردن يادگيري است.(خليلي عراقي،1382،ص92).

امروز يادگيري به عنوان منبع مزيت رقابتي مطرح است.«پيتر دراكر»3انديشمند شهير مديريت معتقد است كه از حالا به بعد كليد موفقيتهاي سازماني دانش است و در جايي ديگر اضافه مي كند كه ارزش از طريق نوآوري و توليد ايجاد مي شود و هر دو در گرو بكارگيري دانش است.از دهه 1990 يادگيري به عنوان يك توانايي بر اساس پيشرفت رشد و توانمندي رشد مطرح سده است.اينكه چگونه مزيت رقابتي ايجاد ميشود به ويژگي هاي خاص هر سازمان بستگي دارد،اما آنچه مشخص است،اين است كه انسان و دانش نقش تعيين كننده اي در اين مسير دارند.(خليلي عراقي،1382،ص92).

برنامه‌هاي‌ بهبود مداوم‌ كه‌ امروزه‌ نقل‌ محافل‌ مديريتي‌ است‌، به‌ سرعت در تمام‌ سازمانها گسترده‌ مي‌شوند. مديران‌ به‌ اين‌ اميد چنين‌ برنامه‌هايي‌ را، كه‌بعضاً هزينه‌هاي‌ گزافي‌ را نيز به‌ سازمان‌ تحميل‌

 


1-Learning Organization

2-Globalization

3-Peter Drucker

مي‌كنند، در دستور كار قرارمي‌دهند كه‌ بتوانند در سازمان‌ توان‌ رقابت‌ در بازار جهاني‌ و مقاومت‌ در

برابر پيچيدگي‌هاي‌ روزافزون‌ را ايجاد كنند. برنامه‌ها و تكنيك‌هاي‌ بهبود مداوم‌ بسيارمتنوع‌اند، چنانكه‌ تنها تهيه‌ فهرستي‌ از عناوين‌ آنها نيز كار سختي‌ است‌. متأسفانه‌ در اين‌ وادي‌ تعداد شكست‌ها به‌ مراتب‌ بيش‌ از پيروزيهاي‌ بدست‌ آمده ‌است‌. نظريه‌ سازمانهاي‌ يادگيرنده‌، كه‌ ابتدا توسط تعدادي‌ از مديران‌ هوشمند وبا تجربه‌ در محيط كسب‌‌و‌كار به‌ صورت‌ عملي‌ مورد استفاده‌ قرار گرفته ‌و سپس‌ در محيط‌هاي‌ دانشگاهي‌ توسط نظريه پردازان پرورش داده شده است.به دنبال يافتن جواب اين مسئله است.(شيركوند،1381،ص108)

بسياري‌ از مديران‌ از فهم‌ اين‌ حقيقت‌ اساسي‌ كه‌ بهبود مداوم‌ نياز به‌ تعهدسازمان‌ به‌ يادگيري‌ مداوم‌ دارد، عاجزند. اساساً چگونه‌ مي‌توان‌ انتظار داشت‌ كه سازماني‌ بتواند به‌ پيشرفت‌ نائل‌ شود و افقهاي‌ جديدي‌ از فعاليت‌ و كار رافراروي‌ خود بگشايد، بدون‌ اينكه‌ بخواهد چيز جديدي‌ ياد بگيرد. حل‌ يك‌ مسئله ‌چالش‌ برانگيز، معرفي‌ محصولي‌ جديد و بازمهندسي‌ يك‌ فرايند توليد جملگي‌ نياز به‌ مشاهده‌ جهان‌ به‌ طريقي‌ نو و تلاش‌ عملي‌ در جهت‌ اجراي‌ يافته‌هاي‌ جديددارند. در فقدان‌ عنصر حياتي‌ يادگيري،‌ سازمانها و افراد آنها تنها شيوه هاي كهنه را –حداكثر با بيانهاي جديد-تكرار مي كند. .(شيركوند،1381،ص108)

تعاريف ياد گيري و سازمان يادگيرنده ‌:

قبل‌ از پرداختن‌ به‌تعريف‌ سازمان‌ يادگيرنده‌، لازم‌ است‌ تا مفهوم‌ يادگيري‌ سازماني،‌ كه‌ مفهومي‌اساسي‌ و پايه‌اي‌ است،‌ به‌ دقت‌ تعريف‌ و تفاوت ظريف آن با سازمان يادگيرنده تشريح شود.

مفهوم‌ يادگيري‌ سازماني‌ به‌ لحاظ زماني‌ قبل‌ از سازمان‌ يادگيرنده‌توسعه‌ داده‌ شده‌ است‌. كار جدي‌ محققين‌ پيرامون‌ يادگيري‌ سازماني‌زمينه‌ساز شكل‌گيري‌ نظريه‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ بوده‌ است‌. يادگيري‌ سازماني‌به‌ طور فزاينده‌اي‌ در ميان‌ سازمانهايي‌ كه‌ به‌ افزايش‌ مزيت‌ رقابتي‌،نوآوري‌ واثربخشي‌ علاقمندند، مورد توجه‌ ويژه‌ قرار گرفته‌ است‌. آرجريس و شون‌(1978)،كه‌ دو تن‌ از پژوهشگران‌ اوليه‌ در اين‌ زمينه‌ هستند، يادگيري‌سازماني‌ را به‌ عنوان‌ «كشف‌ و اصلاح‌ خطا» تعريف‌ مي‌كنند. به‌ نظر فايول‌ ولايلز(1985)،يادگيري‌ سازماني‌ فرايند بهبود اقدامات‌ از طريق‌ دانش‌ وشناخت‌ بهتر است‌. داجسون‌ يادگيري‌ سازماني‌ را به‌ عنوان‌ ”روشي‌ كه‌سازمانها ايجاد، تكميل‌ و سازماندهي‌ مي‌كنند تا دانش‌ و جريانهاي‌ عادي‌ كار دررابطه‌ با فعاليت‌هايشان‌ و در داخل‌ فرهنگ‌هايشان‌ و همچنين‌ كارايي‌ سازمان‌ را ازطريق‌ بهبود بكارگيري‌ مهارتهاي‌ گسترده‌ نيروي‌ كارشان‌،انطباق‌داده‌وتوسعه‌بخشند“،تعريفمي‌كند.(داجسون1993)
نكته‌ اساسي‌ كه‌ در مرور تعاريف‌ ارائه‌ شده‌ براي‌ يادگيري‌ سازماني‌ به‌چشم‌ مي‌خورد، اينست‌ كه‌ در ديدگاههاي‌ جديدتر يادگيري‌ سازماني‌ مستقيمادر زمينه سازمان‌ تعريف‌ مي‌شود. دليل‌ عمده‌ اين‌ امر شكل‌گيري‌ نظريه‌سازمان‌ يادگيرنده‌ در سالهاي‌ اخير مي‌باشد و دقيقاً از اين‌ مرحله‌ به‌ بعد تعاريف‌ مربوط به‌ يادگيري‌ سازماني‌ و سازمان‌ يادگيرنده‌ كاملاً به‌ يكديگرمرتبط مي‌شوند. درتعريفي‌ كه‌ توسط جورج‌ هوبر ارائه‌ شده‌ است‌، يادگيري‌ به‌ گونه‌اي‌ تعريف‌شده‌كه‌ مي‌تواند در هر سطح‌ از تجزيه‌ و تحليل‌ براي‌ فرد، گروه‌ و يا سازمان‌ به‌ كار رود. به‌ نظر هوبر (1991)يك‌ هويت‌ زماني‌ ياد مي‌گيرد كه‌ از طريق‌ پردازش‌اطلاعات‌ محدوده‌ رفتار بالقوه‌اش‌ تغيير كند. تسانگ‌ (1997) معتقد است‌ كه‌ دو اصطلاح‌ يادگيري‌ سازماني و سازمان‌ يادگيرنده‌ بعضي‌ از اوقات‌ به‌ اشتباه‌ به‌جاي‌ يكديگر به‌ كار گرفته‌ مي‌شوند. وي‌ يادگيري‌ سازماني‌ را مفهومي‌ مي‌داندكه‌ براي‌ توصيف‌ انواع‌ خاصي‌ از فعاليتهايي‌ كه‌ در سازمان‌ جريان‌ دارد به‌ كارگرفته‌ مي‌شود، در حاليكه‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ به‌نوع‌خاصي‌ازسازمان‌اشاره‌مي‌كند.
صاحبنظران‌ براي‌ مفهوم‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ نيز تعاريف‌ متعددي‌ ارائه‌كرده‌اند. به زعم گاروين«سازمان يادگيرنده عبارت است از مهارت وتوانايي سازمان در ايجاد،كسب و انتقال دانش و اصلاح رفتار افراد براي انعكاس دانش و بينش جديد»(تدبير،شماره109). به‌ نظر داجسون‌ (1993) سازمان‌ يادگيرنده‌ سازماني‌ است‌ كه‌ با ايجادساختارها و استراتژي‌ها به‌ ارتقاي‌ يادگيري‌ سازماني‌ كمك‌ مي‌كند.

مايكل‌ جي‌. ماركوارت‌ در كتاب‌ ارزنده‌ خود تحت‌ عنوان‌ «ساختن‌ سازمان‌يادگيرنده‌»،تعريف‌ نسبتاً جامعي‌ارائه‌كردهاست‌:
«در تعريف‌ سيستماتيك‌، يك‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ سازماني‌ است‌ كه‌ باقدرت‌ و به‌ صورت‌ جمعي‌ ياد مي‌گيرد و دائماً خودش‌ را به‌ نحوي‌ تغيير مي‌دهدكه‌ بتواند با هدف‌ موفقيت‌ مجموعه‌ سازماني‌ به‌ نحوبهتري‌اطلاعات‌راجمع‌آوري‌،مديريت‌واستفاده‌كند»,1995).ماركوارت)
همانطور كه‌ قبلاً از تسانگ‌ نقل‌ شد، يادگيري‌ سازماني‌ و سازمان ‌يادگيرنده‌ دو مفهوم‌ متفاوت‌اند، به‌ اين‌ معني‌ كه اولي‌ به‌ فعاليتهاي‌ (فرايندهاي‌) خاصي‌ در داخل‌ سازمان‌ اشاره‌ مي‌كند، در حالي‌ كه‌ دومي‌ نوع‌ خاصي‌ ازسازمان‌ است‌. ماركوارت‌ پس‌ از تعريفي‌ كه‌ در بالا به‌ آن‌ اشاره‌ شد، تفاوت‌ دوعبارت‌ «يادگيري‌ سازماني» و «سازمان‌ يادگيرنده» را به‌ زيبايي‌ توضيح ‌مي‌دهد:
«در بحث‌ از سازمان‌ يادگيرنده‌ تمركز ما بر چيستي‌ است‌ و سيستم‌ها، اصول‌ و ويژگيهاي‌ سازمانهايي‌ را كه‌ به‌ عنوان‌ يك‌ هويت‌ جمعي‌ ياد مي‌گيرند واقدام‌ به‌ توليد مي‌كنند، مورد بررسي‌ قرار مي‌دهيم‌. از طرف‌ ديگر يادگيري‌سازماني‌ به‌ چگونگي‌ وقوع‌ يادگيري‌ سازماني‌ به‌ معني‌ مهارتها و فرايندهاي‌ساخت‌ و بهره‌گيري‌ از دانش‌، اشاره‌ دارد. در اين‌ معني‌، يادگيري‌ سازماني‌ تنهايك‌ بعد يا عنصرازسازمان‌يادگيرنده‌است»(1995،ماركوارت).

 

يادگيري‌

يادگيري از سه بعد مورد توجه قرار مي‌گيردکه عبارتند از:
 سطوح يادگيري؛  انواع يادگيري؛ مهارتهاي يادگيريکه بصور ت مشزوح به بررسی آنها می پردازیم

 سطوح يادگيري: يادگيري در سه سطح، يادگيري فردي، يادگيري تيمي و يادگيري سازماني مطرح مي‌شود.
 يادگيري فردي: افراد، واحد تشكيل دهنده تيم‌ها و سازمانها هستند، پيتر سنگه(1990) تاكيد مي‌كند:
«سازمان‌ها از طريق افراد ياد مي‌گيرند البته يادگيري افراد يادگيري سازماني را تضمين نمي‌كند اما بدون آن يادگيري سازماني حاصل نمي‌شود».
شون و آرجريس بيان داشته‌اند:« يادگيري فردي ضروري است اما براي يادگيري سازماني كافي نيست».
طبق نظر «جان ردينگ» «يادگيري فردي براي تحول مستمر سازمان، گسترش و توسعه قابليتهاي محوري و آماده سازي همگان برروي آينده نا مشخص ضروري مي‌باشد».
و نهايتا اينكه: تعهد هر فرد به يادگيري و همچنين توانايي يادگيري او براي سازمان حياتي است.
روشهاي يادگيري فردي عبارتند از:
- كتابها و ساير مستندات؛- مربيگري ديگران؛- دوره‌ها، كلاس‌ها و سمينارها؛- تفسير تجربه يادگيري از آن؛- خود يادگيري؛- با مديريت سطحي؛- يادگيري از همكاران؛ - يادگيري از راه رايانه؛- ساير روشها.
برنامه توسعه شخصي (Self Development Plan) يكي از روشهاي بسيار مهم يادگيري فردي است كه نه تنها منافع سازمان بلكه آينده كاري فردي را نيز تضمين مي‌كند. نقش مديريت منابع انساني در اين زمينه حائز اهميت فراوان است.
طبق تحقيقات بعمل آمده بعضي از استراتژي‌هاي مهم يادگيري فردي به شرح زير مي‌باشند:
- خود توسعه يافتگي (توسعه شخصي)؛
- مدير به عنوان معلم؛
- گردش شغلي؛
- مرشد‌گري؛
- مربيگري؛
- وظايف ويژه.

يادگيري تيمي: در سازمانهاي پيچيده امروز تيم‌ها اهميت بيشتري مي‌يابند. يادگيري تيمي به اين معنا است كه تيم‌ها قادر باشند به عنوان يك هويت واحد فكر كرده، خلق كنند و بياموزند، متفكرين زيادي از جمله «سنگه» و «پاولوسگي» به اهميت يادگيري تيمي خصوصا به عنوان پلي براي حصول يادگيري سازماني اشاره كرده‌اند.
«پاولوسكي» يادگيري تيمي را مدخل يادگيري سازماني دانسته تاكيد مي‌كند كه يادگيري تيمي پلي است براي تبديل يادگيري به دانش سازماني به نحوي كه يراي همه به اشتراك گذاشته شود.
پيتر سنگه نيز يادگيري جمعي را فرايندي مي‌داند كه طي آن ظرفيت اعضاء توسعه يافته و به گونه‌اي هم‌سو مي‌شود كه نتايج حاصله آن چيزي خواهد بود كه همگان واقعا طالب آن بوده‌اند.
اين نوع يادگيري به يك قاعده و اصل اساسي استوار است و آن چشم انداز مشترك است اما در عين حال قابليتهاي شخصي، ركني اساسي است چرا كه تيم‌هاي توانا از افراد توانا تشكيل شده‌اند.
چشم انداز مشترك به هم‌سو شدن منجر مي‌گردد كه مسئله اصلي اين نوع يادگيري است.
تيم‌ها يادمي‌گيرند كه از تجارب خود بيشتر بياموزند ، به رويكردهاي جديدي برسند و دانش خود را در سراسر سازمان به سرعت انتشار دهند.

 يادگيري سازماني: چگونه مي‌توان مطمئن شد كه يادگيري انفرادي و تيمي براي تامين منافع همگان و كل سازمان انجام شده است؟ ممكن است علي رغم تمامي توانمند سازها و فرهنگ حامي و يادگيري فردي و تيمي، سازمان به عنوان يك كل يادنگرفته باشد . توانايي كسب بصيرت از تجربه ، جوهر يادگيري است.
يادگيري سازماني از طريق به اشتراك گذاشتن بصيرتها، دانش، تجربه و مدل‎هاي ذهني اعضاء سازمان حاصل مي‎شود.
يادگيري سازماني برپايه دانش و تجربه‎اي كه در حافظه سازمان وجود دارد بنا مي‎شود و به مكانيسم‎هايي مانند سياستها، استراتژي‎ها و مدل‎هايي برروي ذخيره دانش متكي است.
افراد و گروه‎ها عواملي هستند كه از طريق آنها يادگيري سازماني محقق مي‎شود آرگريس(1999) يادگيري سازماني را در گرو به اشتراك گذاشتن دانش، باورها و مفروضات در ميان افراد تيم‎ها مي‎داند.
پرابست و باچل (1997)يادگيري سازماني را چنين تعريف مي‎كنند:
«توانايي يك سازمان به عنوان يك كل در كشف خطاها و اصلاح آنها و همچنين تغيير دانش و ارزشهاي سازمان به طوري كه مهارتهاي جديد حل مسئله و ظرفيت جديد براي كار ايجاد شود». بنا بر اين تعريف، ويژگيهاي فرايند يادگيري سازماني عبارتند از:
- تغيير در دانش سازماني؛- افزايش محدوده‎هاي ممكن؛- تغيير در ذهنيت افراد.

 

«باب گانز» يادگيري سازماني را چنين تعريف كرده است:
« كسب و كاربرد دانش ، مهارتها، ارزشها، عقايد و نگرشهاي بهبود بخش در جهت نگهداري، رشد و توسعه سازمان».

بعضي از نكات اساسي و پايه‎اي يادگيري سازماني عبارتنداز:
1- ساختارها: بايد ساختارهايي تعريف شوند كه براساس آن دانش و آموخته‎ها در سطح كل سازمان به اشتراك گذاشته شود. در اين رابطه سازمان ماتريسي مي‎تواند كمك كننده باشد. اين نكته نيز حائز اهميت است كه مسئوليت يك شخص ارشد و قابل احترام به عنوان مدير يادگيري (Chief Learning Officer= CLO) نقش اساسي خواهد داشت .
2- تطبيق پذير با تغييرات
3- الگوبرداري: خصوصا در زمينه بهترين روش‎ها.
طبق تحقيقات به عمل آمده بعضي از استراتژي‎هاي مهم يادگيري سازماني عبارتند از:
1- برنامه ريزي استراتژيك؛2- كنفرانس از راه دور؛3- الگوبرداري؛4- جلسات؛5- يادگيري از طريق عمل؛6- نرم افزارهاي جمعي؛7- كارگاه عملي؛8- كارت ارزيابي شركت؛9- ساختارهاي يادگيري موازي؛10- تيم هاي چند وظيفه اي.
انواع يادگيري :در يك‌ تقسيم‌بندي‌ كلاسيك‌ در ميان‌ نويسندگان‌ صاحبنظر يك وفاق ‌جمعي‌ در تفكيك‌ دو نوع‌ يادگيري‌ وجود دارد كه‌ صرف‌ نظر از نام‌گذاري‌ هريك ‌از اين‌ دو نوع‌ تقريباً مفهوم‌ يكساني‌ توسط آنها اراده‌ شده‌ است‌. فايول‌ و لايلز (1985)انواع‌ يادگيري‌ را در قالب‌ دو سطح‌  بيان‌ مي‌كنند كه‌ عبارتند از: يادگيري‌سطح‌ پايين و يادگيري‌ سطح‌ بالا. يادگيري‌ سطح‌ پايين‌ در داخل‌ يك‌ ساختار سازماني‌ و يا مجموعه‌اي‌ از قواعد اتفاق‌ مي‌افتد. ”يادگيري‌ سطح‌ پايين‌ منجر به‌توسعه‌ روابط پايه‌اي‌ ميان‌ رفتار و نتايج‌ مي‌شود، اما اين‌ امر اغلب‌ در دوره‌كوتاهي‌ اتفاق‌ مي‌افتد و تنها بخشي‌ از آنچه‌ lسازمان‌ انجام‌ مي‌دهد را تحت‌ تأثيرقرار مي‌دهد“(1985،فايول و لايلز). به‌ نظر اين‌ دو نويسنده‌ يادگيري‌سازماني‌ نتيجه‌ تكرار رويه‌ معمول‌ است‌ و شامل‌ ايجاد روابط بين‌ رفتارها ونتايج‌ مربوط به‌ آنها مي‌باشد. در نتيجه‌ اين‌ اتكال‌ به‌ رويه‌ و روال‌ عادي‌،يادگيري‌ سطح‌ پايين‌ بيشتر در زمينه‌ سازماني‌ اتفاق‌ مي‌افتد كه‌ به‌ خوبي‌درك‌شده‌ و مديريت‌ به‌ توانايي‌ خود در كنترل‌ موقعيت‌ها باور داشته‌ باشد. هرچند اين‌ نوع‌ كنترل‌ واضح‌ بر روي‌ عوامل‌ محيطي‌ بيشتر از ويژگيهاي‌ مديران‌سطح‌ پايين‌ و مياني‌ است‌ تا مديران‌ سطح‌ بالا، اما يادگيري‌ سطح‌ پايين‌ را نبايد باسطوح‌ پايين‌ سازمان‌ اشتباه‌ گرفت‌. هر سطح‌ از سازمان‌ ممكن‌ است‌ به‌ نوبه‌خود درگير اين‌ نوع‌ از يادگيري‌ شود. آرجريس‌ و شون‌ (1978) اين‌ نوع‌ از يادگيري‌ را يادگيري‌ تك‌ حلقه‌اي‌ ناميده‌اند. يادگيري‌ تك‌ حلقه‌اي‌ فرايندي‌ است‌كه‌ جنبه‌هاي‌ اصلي‌ و كليدي‌ «تئوري‌ مورد استفاده»  يا مجموعه‌ قواعد سازمان ‌را حفظ مي‌كند و خود را به‌ مشخص‌ كردن‌ و تصحيح‌ خطاها در درون‌ اين‌سيستم‌ مفروض‌ از قواعد محدود مي‌كند.
از سوي‌ ديگر، هدف‌ يادگيري‌ سطح‌ بالا تنظيم‌ قواعد و هنجارهاي‌ كلي‌ به‌ جاي‌ فعاليت‌ها و رفتارهاي‌ بخصوص‌ است‌. ”روابطي‌ كه‌ در نتيجه‌ يادگيري‌سطح‌ بالا ايجاد مي‌شوند، اثرات‌ بلندمدتي‌ بر روي‌ سازمان‌ به‌ عنوان‌ يك‌ كل‌دارند. اين‌ نوع‌ از يادگيري‌ با استفاده‌ از كاوش‌ خلاقه‌ ، توسعه‌ مهارت‌ و بينش‌اتفاق‌ مي‌افتد. بنابراين‌، يادگيري‌ سطح‌ بالا بيش‌ از يادگيري‌ سطح‌ پايين‌ فرايندي‌شناختي‌ است“(1985،فايول،لايلز). به‌ نظر فايول‌ و لايلز (1985)زمينه‌ يادگيري‌ سطح‌ بالا معمولاً ابهام‌آميز و نامعين‌ است‌ كه‌ اساساً در اين‌چنين‌ زمينه‌اي‌ رفتار كاملاً تكراري‌ تقريباً بي‌معني‌ خواهد بود. با توجه‌ به‌ اين‌نكته‌، يادگيري‌ سطح‌ بالا عمدتاً در سطوح‌ بالاي‌ مديريت‌، كه‌ هنجارهاي‌تصميم‌گيري‌ از حداقل‌ درجه‌ معيني‌ برخوردارند، اتفاق‌ مي‌افتد.

 آرجريس‌ وشون‌ (1978) اين‌ نوع يادگيري‌ را يادگيري‌ دو حلقه‌اي‌ مي‌شناسند. يادگيري‌ دوحلقه‌اي‌ زماني‌ اتفاق‌ مي‌افتد كه‌ سازمان‌ خطاها را كشف‌ و اصلاح‌ مي‌كند وهنجارها، رويه‌ها، سياستها، و هدفهاي‌ موجود را زير سؤال‌ مي‌برد و به‌ تعديل‌ واصلاح‌ آنها مي‌پردازد. آرجريس‌ و شون‌ (1996) نوع‌ سومي‌ از يادگيري‌ تحت‌ عنوان‌ يادگيري‌ ثانويه‌يا سه‌ حلقه‌اي‌ را معرفي‌ مي‌كنند. يادگيري‌ ثانويه‌زماني‌ اتفاق‌ مي‌افتد كه‌ سازمانها ياد بگيرند كه‌ چگونه‌ يادگيري‌ تك‌ حلقه‌اي‌ و دوحلقه‌اي‌ را اجرا كنند. به‌ عبارت‌ ديگر، يادگيري‌ سه‌ حلقه‌اي‌ توانايي‌ يادگرفتن‌ درباره‌ يادگيري‌ است‌.
فايول‌ و لايلز ويژگيهاي‌ تعاريف‌ ارائه‌ شده‌ از دو نوع‌ يادگيري‌ سطح‌ پايين‌و سطح‌ بالا را در قالب‌ جدول‌زيرمقايسهكرده‌اند.(1985،فايول،لايلز)

(يادگيري سطح بالا و سطح پايين)

مايكل‌ جي‌ ماركوارت‌ (1995) دسته‌بندي‌ ديگري‌ شامل‌ چهار نوع‌ يادگيري‌سازماني‌ ارائه‌ مي‌كند كه‌ تفاوتهاي‌ اندكي‌ با انواع‌ يادگيري‌ سازماني‌ كه‌ تا به‌ اين‌مرحله‌ معرفي‌ شدند، دارند. در اين تقسيم‌بندي‌ انواع‌ يادگيري‌ سازماني‌ عبارتنداز:

 

الف‌- يادگيري‌ انطباقي‌:  يادگيري‌ انطباقي‌ زماني‌ اتفاق‌ مي‌افتد كه‌ يك‌ فرد ياسازمان‌ از تجربه‌ و تفكر ياد مي‌گيرد. ”فرايند يادگيري‌ انطباقي‌ خود شامل‌چهار مرحله‌ است‌ كه‌ عبارتند از:

 

1- سازمان‌ اقدام‌ به‌ فعاليتي‌ مي‌كند كه‌ در جهت‌ دستيابي‌ به‌ هدف‌ از پيش‌تعيين‌ شده‌ است‌؛
2-فعاليتسازمان‌منجربه‌نتيجه‌اي‌داخلي‌ياخارجي‌مي‌شود؛
3- تغيير به‌ وجود آمده‌ از جهت‌ همسازي‌ با هدف‌ تجزيه‌ و تحليل‌ مي‌شود؛
4- يك‌ فعاليت‌ جديد يا نوع‌ تعديل‌ يافته‌اي‌ از آن‌ براساس‌ نتيجه‌ اتخاذ مي‌شود.
يادگيري‌ انطباقي‌ را مي‌توان‌ به‌ ترتيب‌ زير نمايش‌ داد:

انعكاس‌ داده‌هاي‌ بدست‌ آمده‌ نتيجه‌ كنش‌ (فعاليت)“.(1995،ماركوارت)

در تقسيم‌ بندي‌ ماركوارت‌ يادگيري‌ انطباقي‌ مي‌تواند تك‌ حلقه‌اي‌ يا دوحلقه‌اي‌ باشد. يادگيري‌ تك‌ حلقه‌اي‌ بر كسب‌ اطلاعات‌ براي‌ پايدار كردن‌ و حفظ سيستم‌هاي‌ موجود متمركز است‌ و تأكيد آن‌ بر تشخيص‌ و تصحيح‌ خطا مي‌باشد. يادگيري‌ دو حلقه‌اي‌ عميق‌تر است‌ و شامل‌ پرسش‌ از خود سيستم‌ و اينكه‌ اساساً چرا خطاها يا موفقيت‌ها به‌ وقوع‌ پيوسته‌اند، مي‌باشد. يادگيري‌ دوحلقه‌اي‌ توجه‌ خود را به‌ ساختارها و هنجارهاي‌ زيربنايي‌ معطوف‌ مي‌كند. به‌طور خلاصه‌ مي‌توان‌ دو نوع‌ يادگيري‌ تك‌ حلقه‌اي‌ و دو حلقه‌اي‌ را در مدل‌ ساده‌زير با يكديگر مقايسه‌ كرد.
 

 

”ادگار شاين‌ اشاره‌ مي‌كند كه‌ اغلب‌ سازمانها و افراد تمايلي‌ به‌ درگيري‌ دريادگيري‌ دو حلقه‌اي‌ ندارند، زيرا اين‌ نوع‌ يادگيري‌ شامل‌ در معرض‌ ديد قراردادن‌ خطاها و اشتباهات‌ و نيز پرسشگري‌ در رابطه‌ با مفروضات‌، هنجارها، و ساختارها و فرايندهاي‌ موجود مي‌باش.(1995،ماركوارت)

ب‌- يادگيري‌ پيش‌بيني‌ كننده: يادگيري‌ پيش‌بيني‌ كننده‌ زماني‌ اتفاق‌ مي‌افتد كه‌سازمان‌ از آينده‌ مورد انتظار مي‌آموزد. اين‌ نوع‌ يادگيري‌ يك‌ رويكرد ”دورنما- تفكر‌ - عمل‌“ به‌ يادگيري‌ است‌ كه‌ به‌ دنبال‌ اجتناب‌ از نتايج‌ و تجربيات‌ منفي ‌از طريق‌ تعريف‌ بهترين‌ فرصتهاي‌ آينده‌ و كشف‌ راههايي‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ آن آينده‌ مي‌باشد. يادگيري‌ پيش‌بيني‌ كننده‌ را مي‌توان‌ به‌ صورت‌ زير نمايش‌ داد:

شيوه‌ عمل‌ انعكاس‌ دورنما يا چشم‌انداز آينده‌

ج‌- يادگيري‌ ثانويه‌: اين‌ نوع‌ يادگيري‌ همان‌ نوع‌ سوم‌ از دسته‌بندي‌ آرجريس‌ وشون‌ است‌ كه‌ يادگيري‌ سه‌ حلقه‌اي‌ نيز ناميده‌ مي‌شود. ماركوارت‌ به‌ پيروي‌ از آرجريس‌ و شون‌ اين‌ نوع‌ يادگيري‌ را «يادگيري‌ در رابطه‌ با يادگيري» تعريف‌مي‌كند. به‌ نظر او وقتي‌ سازمان‌ در يادگيري‌ ثانويه‌ درگير مي‌شود، اعضايش‌ از زمينه‌هاي‌ سازماني‌ قبلي‌ براي‌ يادگيري‌ آگاه‌ مي‌شوند. افراد كشف‌ مي‌كنند كه‌چه‌ چيزي‌ انجام‌ داده‌اند كه‌ يادگيري‌ را تسهيل‌ كرده‌ يا مانع‌ شده‌ است‌ تا بتوانند استراتژي‌هاي‌جديدي‌براييادگيري‌ابداع‌كنند.
د- يادگيري‌ عملي‌: يادگيري‌ عملي‌ توسط رجينالد روانز، يكي‌ از معماران‌ اوليه ‌مفهوم‌ سازمان‌ يادگيرنده‌، مطرح‌ شده‌ است‌. يادگيري‌ عملي‌ شامل‌ كار بر روي‌مسائل‌ واقعي‌، تمركز بر يادگيري‌ حاصل‌ شده‌، و به‌ كار بستن‌ واقعي‌ راه‌حلها مي‌باشد. ”براي‌ روانز، يادگيري‌ بدون‌ عمل‌ اتفاق‌ نمي‌افتد و عملي‌ بدون‌ يادگيري ‌وجود ندارد. معادله‌ يادگيري‌ عبارتست‌ از: يادگيري‌ = آموزش‌ برنامه‌ريزي‌شده‌ (به‌ معني‌ دانش‌ مورد استفاده‌ روزمره‌) + پرسش‌ (بينش‌ جديد نسبت‌ به‌آنچه‌ كه‌ تاكنون‌دانستهنشده‌است‌)،ويابه‌صورت‌خلاصه:L=P+Q.(1995،ماركوارت)
در تقسيم‌بندي‌ ماركوارت‌ يادگيري‌ انطباقي‌ چه‌ از نوع‌ تك‌ حلقه‌اي‌ و چه‌ دوحلقه‌اي‌ بيشتر انفعالي‌ است‌ و براي‌ غلبه‌ بر مسئله‌ به‌ كار مي‌رود، در حالي‌ كه‌ دونوع‌ يادگيري‌ پيش‌بيني‌ كننده‌ و ثانويه‌ بيشترمولدخلاقه‌ هستند.
 در تقسيم‌بندي‌ ماركوارت‌ يادگيري‌ انطباقي‌ چه‌ از نوع‌ تك‌ حلقه‌اي‌ و چه‌ دوحلقه‌اي‌ بيشتر انفعالي‌ است‌ و براي‌ غلبه‌ بر مسئله‌ به‌ كار مي‌رود، در حالي‌ كه‌ دونوع‌ يادگيري‌ پيش‌بيني‌ كننده‌ و ثانويه‌ بيشتر مولدو خلاقه‌ هستند.

مهارت هاي يادگيري : يادگيري موثر نيازمند چندمهارت است . بدين معنا كه اين مهارتها ، ظرفيت و استعداد شخص را براي يادگيري موثرتر و بهتر ارتقاء مي‌دهند . اهم اين مهارتها عبارتند از 1- تفكر سيستمي؛2- مدل هاي ذهني؛3- تسلط فردي؛4- خوديادگيري؛5- گقتگو.
-1 تفكر سيستمي :آلبرت اينشتين گفته است :
«بدون تغيير در الگوي انديشه ، قادر نخواهيم بود كه مسايلي را كه با الگوهاي امروز فكر خود ايجاد كرده ايم ، برطرف سازيم».
تفكر سيستمي باتغيير در انديشه و فكر سر و كار دارد . جهان پيچيده شده است ، مجهولات بيشتر از داده ها است و راه حلهاي متعدد پيش رو است . در گذشته يادگرفته بوديم كه براي فهم و درك مسايل و پديده هاي پيچيده ، آنها را به اجزاء تبديل كنيم اما هزينه‌هاي پنهان و سنگين اين نگرش از دست دادن كل(تصوير بزرگ) بود و البته براي ديدن تصوير كلان سعي مي كرديم قطعات منفصله را به‌هم بچسبانيم كه مانند به هم متصل كردن قطعات يك آينه شكسته بي حاصل است . درمقابل اين تفكر ( روش تحليلي ) ، نگرش سيستمي كمك مي كند كه الگوهاي كلان ( تصوير بزرگ ) را ببينيم و توان ما را براي تغيير آن بهبود مي بخشد. روشي است براي روابط متعامل ميان اجزاء كه رفتار كل را مي سازند و نه يك زنجيره به هم متصل از اجزا ء .
براي اينكه سيستمي را قادر سازيم كه به گونه اي اثربخش عمل كند بايد آن را بفهميم يعني بتوانيم رفتارآن را توضيح دهيم و اين مستلزم آگاهي از كاركرد و نقش آن سيستم در سيستم بزرگتر است . نگرش سيستمي چنين امكاني را فراهم مي سازد .
-2 مدل هاي ذهني: مدلهاي ذهني، الگوهايي هستند در برگيرنده باورها ، مفروضات و ارزشها كه بر فهم ما ازجهان و نحوه عمل ما اثر مي گذارند .عدم آگاهي به مدل ذهني ، يادگيري را بي اثر يا كم اثر مي كند .
عوامل شكل گيري مدل ذهني عبارتند از :
- تجربه؛
- دانش كسب شده؛
- سنت ، عرف و عادات؛
- فرهنگ و هنجارهاي اجتماعي؛
- تاثيرات بزرگسالان دركودكي.
-3 تسلط ( قابليت هاي ) فردي: تسلط فردي به معناي احراز برتري بر افراد و اشياء است . اشاره به سطح ويژه اي از تخصص دارد. همانند يك هنرمند يا صنعتگر كه خود را متعهد به يادگيري مادام العمر مي كند . نظامي است كه طي آن فرد :
- به صورت مستمر مهارتهاي خود را بهبود و تكامل مي بخشد؛
- چشم انداز و ديدگاههاي خود را به صورت مستمر روشن تر و عميق‌تر مي‌سازد؛
- صبر و بردباري خود را گسترش مي‌دهد؛
- تجربيات خود را تفسير كرده و از آنها ياد مي گيرد؛
- واقعيتها را منصفانه و بي عرضانه در مي يابد؛
- نگاه عميق و بصيرانه به پديده ها دارد.
پيتر سنگه ، تسلط فردي را به عنوان بنياد سازمان يادگيرنده مي داند .

-4خوديادگيري : تمامي اعضاي سازمان بايد آگاهانه و با اشتياق مسئوليت يادگيري خود را بپذيرند، و از آن حمايت و آن را درميان اطرافيان و زيردستان خود را تشويق كنند.
هدف كاركنان فقط ارايه كار و انجام وظايف موجود به نحو احسن نيست ، بلكه يادگيري مستمر و مداوم نيز جزو وظايف آنهاست. افراد بايد يادبگيرند كه چگونه به طور مستمر بياموزند . و اين امر نيازمند تعهد به خود يادگيري است .
-5 گفتگو : گفتگو عالي ترين و كيفي ترين شكل ارتباط خلاقانه و دوطرفه بوده و دربرگيرنده بيشترين جستجو در افكار و عقايد و همچنين بيشترين توضيح و اظهارعقيده و بيان افكار است.
گفتگو ابزار و روش يادگيري تيمي است. ديدن كل درميان اجزاء ، ديدن رابطه بين اجزاء ، جستجو براي درك مدل هاي ذهني و فرضهاي بنياني ، بازكردن مسايل و خلق معاني مشترك از ويژگيهاي آن است.

 

موانع يادگيري سازماني:

موانع يادگيري را در شش مورد مي توان به شرح زير جمع بندي كرد :

اولين مانع : اتخاذ سبك مديريت از بالا به پائين .

دومين مانع : اولويت هاي متارض و ناهماهنگي ناشي از آن . اين موانع همديگر را تقويت مي كنند. دو استراتژي متفاوت و اهداف متارض در سازمان , جناح بندي و گروه گرائي, موجب تضعيف و متلاشي شدن سازمان مي گردد .

سومين مانع: مديران غير موثر و نا مناسب: مديران به طور ملوك الطوايفي به خاطر ترس از دست دادن قدرت از همكاري با يكديگر خود داري مي كنند, و اعضاي مديران ارشد در قلعه هاي خودشان عمل مي كنند .

چهارمين مانع : ضعف ارتباطات عمودي: اگر در سازمان كاركنان اين گمان را داشته باشند كه مديران سازمان از شنيدن موضوعات نگران كننده پرهيز مي كنند, نظرات را براي خودشان نگه مي دارند, بدين ترتيب در سازمان بدبيني و بدگماني رشد مي كند.

پنجمين مانع: ضعف هماهنگي بين بخشها, واحد ها و حوزه ها: در صورت عدم هماهنگي و ارتباط بين واحدها و بخشها, در سازمان سينرژي منفي توليد مي گردد . وبه جاي تعامل, ارتباط ,همسوئي وتناسب, واحد ها در سازمان همديگر را دفع نموده واين موجب تضعيف  ودر نهايت متلاشي شدن سازمان مي گردد .

ششمين مانع : ضعف مهارتهاي رهبري و توسعه نيافتگي در سطوح پائين: چنانچه مهارتهاي مديران در سطوح پايئن تر جهت خلق فرصتهاي جديد براي رهبري تحول, توسعه نيابد . و از طريق آموزش يا مربيگري هم براي ارتقاء مهارت رهبري پشتيباني نگردد, قطعاً سازمان تضعيف و در نهايت متلاشي مي گردد.

نحوه تعامل  شش مانع سد كننده يادگيري

 هر يك از شش مانع مذكور به تنهائي نيز مشكل ساز است. اما در تعامل با يكديگر دور باطلي را ايجاد مي كنند, كه خروج از آن بسيار دشوار است ؛ براي تشريح اين تعامل, آنها را در سه مقوله مي توان به شرح زير دسته بندي كرد:

 الف: كيفيت جهت گيري: مديران نا كار آمد, رويكرد مديريتي از بالا به پائين و استراتژي غير واضح همگي با هم در ارتباط هستند.

ب: كيفيت يادگيري: اختلال در ارتباطات عمودي, به ويژه تاثير مخربي بر توانائي سازمان در اجراء و پالايش استراتژي خود دارد, و يا به طور خلاصه, مانع يادگيري سازماني است.

ج: كيفيت اجراء : سه مانع مرموز كه در جوار مديران ارشد هستند, سبب مي شود كه ايجاد هماهنگي در سطوح پائين تر بسيار دشوار شود. مديران مياني كه مسئو ليت بخشها وواحد هاي مختلف سازمان را به عهده دارند, تا زماني ككه مديران عالي آنها را در جهات مختلف سوق مي دهند, نمي توانند با يكديگر همكاري موثر داشته باشند .

 

اندازه‌گيري‌ يادگيري‌

مديران‌ هميشه‌ اين‌ درس‌ را به‌ خاطر دارند كه‌: «اگر نتوانيد اندازه‌ بگيريد، نمي‌توانيد مديريت‌ كنيد». به‌طور مرسوم‌ براي‌ اندازه‌گيري‌ يادگيري‌ در سازمان ‌از دو مفهوم‌ «منحني‌هاي‌ يادگيري» و «توابع‌ بهبود توليد» ياد مي‌شود، دومفهومي‌ كه‌ تاريخ‌ ابداعشان‌ به‌ دهه‌ 1920 ميلادي‌ بر مي‌گردد. در اين‌ دوران ‌توليدكنندگان‌ متوجه‌ شدند كه‌ با افزايش‌ حجم‌ كلي‌ توليد هزينه‌هاي‌ سرانه‌ توليد به‌ نحو چشمگيري‌ كاهش‌ مي‌يابند. اين‌ اصل‌ به‌ نحو ديگري‌ نيز قابل‌ بيان‌ بود: باافزايش‌ دانش‌ فني‌ توليد در هزينه‌هاي‌ ثابت،‌ حجم‌ توليد افزايش‌ مي‌يافت‌. كار عمده‌اي‌ كه‌ در اين‌ زمان‌ انجام‌ شد، مطالعه‌ رابطه‌ هزينه‌هاي‌ توليد و تجربه ‌نيروي‌ كار در صنايع‌ مختلف‌ بود كه‌ نتايج‌ آن‌ در قالب‌ منحني‌هاي‌ يادگيري‌عرضه‌ شد. كاربرد اين‌ مطالعات‌ در سالهاي‌ دهه‌ 1970 كه‌ در سطح‌ وسيعترصنعت‌ به‌طور عام‌ انجام‌ شد، صاحبنظران‌ را به‌ اين‌ نتيجه‌ رساند كه‌ صنايع‌به‌طور كلي‌ با منحني‌هاي‌ تجربه مواجه‌ هستند. منحني‌هاي‌ تجربه‌ بيانگر اين‌اصل‌ هستند كه‌ با رشد صنايع‌ و توليد كلي‌ آنها هزينه‌ها و قيمتهاي‌ محصولات‌آنها به‌ اندازه‌ مشخص‌ و قابل‌ تعييني‌ نزول‌ مي‌كنند.
با وجود اينكه‌ امروزه‌ نيز از منحني‌هاي‌ تجربه‌ و يادگيري‌ به‌طور وسيعي‌استفاده‌ مي‌شود، به‌ نظر گاروين‌ (1993) اين‌ منحنيها براي‌ اندازه‌گيري‌ يادگيري‌سازماني‌ كفايت‌ نمي‌كنند. به‌ عقيده‌ او اين‌ منحني‌ها تنها بر يك‌ معيار خروجي‌(مثل‌ هزينه‌ يا قيمت‌) تمركز دارند و از يادگيري‌ كه‌ بر ديگر متغيرهاي‌ رقابتي ‌مانند كيفيت‌، خدمات‌، يا معرفي‌ محصولات‌ جديد تأثير مي‌گذارد، غفلت‌ مي‌كنند. منحنيهاي‌ تجربه‌ و يادگيري‌ فقط يك‌ عامل‌ پيش‌برنده‌ يادگيري‌ يعني‌ حجم‌ كلي‌توليد را در نظر مي‌گيرند و احتمال‌ وقوع‌ يادگيري‌ در صنايع‌ بالغ‌ (از نظر چرخه‌ عمر) كه‌ خروجي‌ يكنواختي‌ دارند، و نيز احتمال‌ اينكه‌ يادگيري‌ به‌ دليل ‌محركهاي‌ ديگري‌ از قبيل‌ تكنولوژي‌ يا رقابت‌ در محيط صنعت‌ اتفاق‌ بيفتد راحذف‌ مي‌كنند.

گاروين‌ (1993) معيار جديدي‌ را كه‌ توسط شركت‌ «آنالوگ‌ ديوايسز» توسعه‌ داده‌ شده‌ است‌، معرفي‌ مي‌كند. اين‌ معيار كه‌ منحني‌ نيمه‌ عمر ناميده‌مي‌شود به‌ منظور مقايسه‌ نرخهاي‌ بهبود داخلي‌ طراحي‌ شده‌ است‌. منحني‌ نيمه‌ عمر زماني‌ را كه‌ طول‌ مي‌كشد تا در يك‌ معيار كارايي‌ بخصوص‌ 50 درصد بهبود مشاهده‌ شود، اندازه‌گيري‌ مي‌كند. در نمايش‌ گرافيكي‌ منحني‌ نيمه‌ عمر، معيار كارايي‌ (نرخ‌ محصولات‌ معيوب‌، عرضه‌ به‌ موقع‌، زمان‌ رساندن‌ محصول‌به‌ بازار و ...) بر روي‌ محور عمودي‌ و در مقياس‌ لگاريتمي‌ مشخص‌ و از سوي‌ديگر زمان‌ بر روي‌ محور افقي‌ نمايش‌ داده‌ مي‌شود. هرچه‌ شيب‌ منحني‌ بيشترباشد، نشانگر يادگيري‌ سريعتر است‌. منطقي‌ كه‌ اين‌ منحني‌ بر آن‌ بنا شده‌ بسيار سرراست‌ و ساده‌ است‌. شركتها، بخشها يا واحدهايي‌ كه‌ در زمان‌كمتري‌ پيشرفت‌ مي‌كنند، نسبت‌ به‌ رقبايشان‌ سريعتر مي‌آموزند. هدفي‌ كه‌ بااندازه‌ بخصوص‌ 50 درصد مشخص‌ شده‌ از نتايج‌ تجربي‌ مطالعه‌ بهبود فرايندها در طيف‌ وسيعي‌ از شركتها استخراج‌ شده‌ است‌. مزيت‌ اساسي‌ منحني‌هاي‌ نيمه‌ عمر انعطاف‌پذيري‌ آنهاست‌. برخلاف‌ منحني‌هاي‌ يادگيري‌ و تجربه‌، منحنيهاي‌ نيمه‌ عمر قابل‌ پياده‌كردن‌ براساس‌ هر نوع‌ معيار خروجي‌هستند. علاوه‌ بر اين‌، آنها را مي‌توان‌ به‌ راحتي‌ عملياتي‌ كرد و به‌ ابزاري‌ براي‌مقايسه‌ عملكرد گروهها تبديل‌ نمود.

 

لزوم بوجود آمدن نظريه‌ سازمان‌ يادگيرنده‌

پيتر سنج معتقد است كه در عصر حاضر سازمانهايي موفق هستند كه همه كاركنان براي بالا بردن سطح توانايي خود بكوشند و وظيفه مدير اين است كه شرايطي را ايجاد كند كه همه كاركنان به سوي بالا بردن توانايي خود حركت كنند.(تدبير،شماره 137). به‌ عقيده‌ پيتر ام. سنج‌(1990)، نظريه‌پرداز اصلي‌ سازمان‌ يادگيرنده‌، انسانها براي‌ يادگيري‌ طراحي‌ شده‌اند. هيچكس‌ اعمال‌ اساسي‌ مورد نياز كودكان‌ را به‌ آنها نمي‌آموزد، بلكه‌ آنها خود به‌ كمك‌ حس‌ عميق‌ كنجكاوي‌ و آزمايش‌ كردن‌ كه‌ در درون‌ خود دارند، راه‌ رفتن‌، صحبت‌ كردن‌ و... را يادمي‌گيرند. متأسفانه‌، سازمانها در جوامع‌ امروزي‌ غالبا به‌ كنترل‌ كردن‌ به‌ جاي‌يادگيري‌ تمايل‌ دارند. اين‌ سازمانها افراد را به‌ خاطر كاركردن‌ براي‌ ديگران‌مورد تشويق‌ قرار مي‌دهند و نه‌ به‌ دليل‌ بهره‌گيري‌ از كنجكاوي‌ طبيعي‌ و انگيزه‌ فطري‌ يادگيري‌ در وجودشان‌. افراد از زمان‌ كودكي‌ در اولين‌ برخورد خود باسازماني‌ به‌ نام‌ مدرسه‌ مي‌آموزند كه‌ كار آنها، «يافتن‌ پاسخ‌ صحيح‌ و اجتناب‌ ازخطاست‌»، و اين‌ بازي‌ در دوره‌هاي‌ متمادي‌ عمر انسانها و به‌ هنگام‌ كار براي ‌سازمانهاي‌ متفاوت‌ به‌ صورت‌ يكسان‌ در جريان‌ است‌.

طول‌ عمر بسياري‌ از مؤسسات‌ حتي‌ به‌ اندازه‌ نصف‌ عمر طبيعي‌ يك‌انسان‌ نمي‌باشد. نتيجه‌ يك‌ بررسي‌ كه‌ در سال‌ 1983 ميلادي‌ توسط شركت‌شل‌صورت‌ گرفت‌، حاكي‌ از اين‌ بود كه‌ يك‌ سوم‌ شركتهايي‌ كه‌ در سال‌ 1970ميلادي‌ جزو 500 شركت‌ بزرگ‌ دنيا بوده‌اند، محو شده‌ و از بين‌ رفته‌اند. درهمين‌ مطالعه‌ تخمين‌ زده‌ شده‌ است‌ كه‌ طول‌ عمر متوسط عظيم‌ترين‌ بنگاههاي‌اقتصادي‌ كمتر از چهل‌ سال‌ بوده‌ است‌. به‌ نظر پيتر سنج‌ (1990) مشكل‌ اصلي‌دست‌ به‌ گريبان‌ سازمانهاي‌ امروزي‌ اينست‌ كه‌ آنها اغلب‌ به‌ صورت‌ يك‌ كل‌قادر به‌ شناسايي‌ تهديدها و اثرات‌ آنها نبوده‌ و از خلق‌ گزينه‌ها و راه‌حلها عاجزند، به‌ بيان‌ ديگر سازمانها در يادگيري‌ دچار مشكل‌ هستند. حتي‌موفقترين‌ سازمانها در صورتي‌ كه‌ دچار فقر يادگيري‌ باشند، با وجود اينكه به حيات خود ادامه خواهند داد، هرگز تمامي‌ قابليتهاي‌ خود را به‌ منصه‌ ظهور نخواهند رساند. در تحقيقي‌ كه‌ توسط شركت‌ شل‌ انجام‌ شده‌ است‌، و قبلاً به‌ آن‌ اشاره‌شد، محققين‌ دريافتند كه‌ تعداد بسيار كمي‌ از سازمانها بيش‌ از 75 سال‌ عمركرده‌ بودند. نكته‌ جالب‌ توجه‌ اينست‌ كه‌، نكته‌ كليدي‌ در موفقيت‌ اين‌ سازمانها توانايي‌ آنها در جستجو براي‌ كسب‌وكار و فرصت‌هاي‌ سازماني‌ جديدي‌ كه‌منابع‌ بالقوه‌ جديدي‌ براي‌ رشد فراهم‌ آورند، تشخيص‌ داده‌ شد.


به‌ عقيده‌ ريچارد ال‌. دفت‌ (1998) حوزه‌ مديريت‌ در حال‌ طي‌ كردن‌ يك‌مرحله‌گذار پارادايم‌ سازماني‌ از مدرن‌ به‌ پسامدرن‌ است‌. بسياري‌ از شركت‌هادر حال‌ انتقال‌ از مديريت‌ سنتي‌- سلسله‌ مراتبي‌ به‌ مديريت‌ مشاركتي‌ هستند.اين‌ جابجايي‌ پارادايم‌ سازماني‌ در اشكال‌ جديد سازماني‌، از قبيل‌ سازمانهاي‌شبكه‌اي‌، شركتهاي‌ مجازي‌، و سازمانهاي‌ افقي‌ نيز منعكس‌ شده‌ است‌. دگرگوني‌ و جابجايي‌ در مديريت‌ بر اثر دو روند شتاب‌گيرنده‌ به‌ وقوع‌ پيوسته‌است‌. اولين‌ روند نرخ‌ فزاينده‌ تغييري‌ است‌ كه‌ ارمغان‌ رقابت‌ جهاني‌ مي‌باشد.سازمانها بايد بتوانند سريعتر خود را تطبيق‌ دهند و در عرصه‌ وسيعتري ‌فعاليت‌ كنند. روند دوم‌ تغيير اصولي‌ در فناوريهاي‌ سازماني‌ است‌. سازمانهاي‌ سنتي‌ به‌ گونه‌اي‌ طراحي‌ شده‌ بودند كه‌ از تكنولوژيهاي‌ ماشين‌محو استفاده‌ كنند، اما سازمانهاي جديد دانش‌ محورند، به‌ اين‌ معني‌ كه‌ آنهابراي‌ بكارگيري‌ ايده‌ها و اطلاعات‌ طراحي‌ شده‌اند و هر كارمند در يك‌ يا چند زمينه‌ از فعاليتهاي‌ ذهني‌ متخصص‌ است‌. هر كارمند به‌ جاي‌ تلاش‌ براي‌كارايي‌، بايد به‌ صورت‌ مداوم‌ ياد بگيرد و قادر باشد تا مسائل‌ مربوط به‌ حوزه‌ فعاليت‌ خود را تعريف‌ و حل‌ كند. در اين‌ نظم‌ جديد جهاني‌، مسئوليت‌ مديريت‌خلق‌ قابليت‌ يادگيري‌ سازماني است ‌.

 در بسياري‌ از صنايع‌ يادگيري‌ و تغييرسريعتر نسبت‌ به‌ رقبا تنها مزيت‌ رقابتي‌ ممكن‌ خواهد بود. دفت‌تحول‌سازمان‌يادگيرنده‌رادرنمودارشكل2خلاصه‌كرده‌است.(1988،دفت)
سازمانها در دو بعد متحول‌ شده‌اند. در بعد اول‌ مسئوليت‌ تصميم‌گيري‌ وانجام‌ فعاليتهاي‌ روزمره‌ با رويكرد عدم‌ تمركز از مديران‌ عالي‌ به‌ كاركنان‌تفويض‌ شده‌ است‌. بعد دوم‌ تحول‌ سازماني‌ در جهت‌گيري‌ استراتژيك‌ اتفاق ‌افتاده‌ است‌. در سلسله‌ مراتب‌ سنتي‌، مديريت‌ عالي‌ مسئوليت‌ هدايت‌ استراتژي ‌سازماني‌ و نيز وظيفه‌ فكر كردن‌ و عمل‌ براي‌ طراحي‌ شيوه‌هاي‌ كاري‌ مورد نياز سازمان‌ را به‌ عهده‌ داشت‌. كاركنان‌ تنها عواملي‌ براي‌ توليد با كارايي‌ بالا به‌شمار مي‌رفتند. با پيشرفت‌ به‌ سمت‌ سازمان‌ افقي‌ توانمندي‌ تفكر و عمل‌ براي‌طراحي‌ شيوه‌هاي‌ كاري‌ مورد نياز سازمان‌ در كاركنان‌ ايجاد شد. هرچند درسازمان‌ افقي‌ مديران‌ عالي‌ هنوز جهت‌گيري‌ استراتژيك‌ را تعيين‌ مي‌كنند،كاركنان‌ آزادي‌ عمل‌ بيشتري‌ در اجراي‌ اين‌ جهت‌گيري‌ دارند. در مرحله‌ بعدي ‌از پيشرفت‌ يعني‌ شكل‌گيري‌ سازمان‌ يادگيرنده‌، كاركنان‌ در تعيين‌ جهت‌گيري‌استراتژيك‌ تا حد زيادي‌ مشاركت‌ دارند. كاركنان‌ نيازها را به‌ گونه‌اي‌ تعريف مي‌كنند كه‌ استراتژي‌ از فعاليتهاي‌ مجتمع‌ شده‌ گروههاي‌ كاري‌ كه‌ وظيفه‌خدمت‌ به‌ مشتريان‌ را به‌ عهده‌ دارند، شكل‌ مي‌گيرد.

نظريه‌ سازمان‌ يادگيرنده‌

نظريه‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ اساساً با تكميل‌ نظريه‌هاي‌ مربوط به‌ يادگيري‌ و يادگيري‌ سازماني‌ شكل‌ گرفته‌ است‌ و از اينرو محققين‌ متعددي‌ درشكل‌گيري‌ اين‌ نظريه‌ نقش‌ داشته‌اند. اما به‌ اقرار كليه‌ صاحبنظران،‌ نظريه‌پرداز اصلي‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ پيتر ام‌ .سنج‌ از دانشگاه‌ MIT مي‌باشد. سنج‌ ابتدا درسال‌ 1990 مقاله‌اي‌ تحت‌ عنوان‌: «كار جديد رهبر: ساختن‌ سازمان‌هاي‌يادگيرنده‌»‌ منتشر كرد و سپس‌ در همان‌ سال‌ كتاب‌ «اسلوب‌ پنجم‌: هنر ومهارت‌ سازمان‌ يادگيرنده‌»‌ را به‌ رشته‌ تحرير درآورد كه‌ نظريه‌ خود را در رابطه ‌با سازمان‌ يادگيرنده‌ در اين‌ مقاله‌ و كتاب‌ به‌ طور مبسوط شرح‌ داده‌ است‌. به ‌عقيده‌ پيتر سنج‌ ايجاد سازمان‌ يادگيرنده‌ نه‌ تنها مشكل‌ نيست،‌ بلكه‌ كاملاً موردپذيرش‌ كليه‌ افرادي‌ است‌ كه‌ از يك‌ حداقل‌ آشنايي‌ با آن‌ برخوردارند، اما مانع‌اصلي‌ در ايجاد سازمان‌ يادگيرنده‌ مسئله‌ رهبري‌ است‌. مردم‌ درك‌ واقعي‌ از نوع‌مشاركتي‌ كه‌ براي‌ ساختن‌ چنين‌ سازماني‌ لازم‌ است‌، ندارند و اين‌ وظيفه ‌رهبران‌ سازماني‌ است‌ كه‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ را به‌ صورت‌ واقعي‌، عملي‌ و فراگير به‌ مردم‌ معرفي‌ كنند. اما تصوير سنتي‌ ما از رهبران‌ - به‌ عنوان‌ مردماني‌كه‌ جهت‌گيري‌ كلي‌ را مشخص‌ مي‌كنند و تصميم‌هاي‌ كليدي‌ را مي‌گيرند – ريشه ‌در ذهنيت‌ فردگرايانه‌ و غيرسيستمي‌ دارد. رهبري‌ در سازمان‌ يادگيرنده‌ كاملاًبا تصميم‌‌گيرنده‌ كاريزماتيك‌ در سازمانهاي‌ سنتي‌ متفاوت‌ است‌. ”رهبران ‌طراح‌، معلم‌ و خدمتگزارند. اين‌ نقش‌هاي‌ جديد به‌ مهارتهاي‌ نويني‌ احتياج‌ دارند:توانايي‌ ايجاد دورنماي‌ مشترك‌، نمايان‌ ساختن‌ و درگيرشدن‌ با مدلهاي‌ ذهني‌رايج‌، و پرورش‌ دادن‌ الگوهاي‌ تفكر هرچه‌ سيستمي‌تر. خلاصه‌ اينكه‌ ،رهبران‌در سازمانهاي‌ يادگيرنده‌ مسئول‌ ساختن‌ سازمانهايي‌ هستند كه‌ مردم‌ در آنجابه‌ صورت‌ مداوم‌ توانايي‌هاي‌ خود را براي‌ شكل‌ دادن‌ به‌ آينده‌ توسعه‌ مي‌دهند -يعني‌، رهبران‌ مسئوليت‌ يادگيري‌ را به‌ عهده‌ دارند“.(1990،سنج)

 

ويژگي هاي سازمانهاي يادگيرنده

ويژگيهاي سازمانهاي يادگيرنده عبارتند از:

1- توانايي ارائه ايده هاي جديد در رابطه با مشكلات

2- صرفاً خلاقيت كافي نيست،بلكه عكس العمل نسبت به ايده هاي جديد ضروري است.

3-ارزيابي ايده ها و انتخاب راههاي مناسب.

4- يادگيري به عنوان يك انتخاب براي مديران نيست،بلكه ضرورتي است براي بقاي سازمان و الزامي است.

5- يادگيري به عنوان يك هدف استراتژيك،رابطه ميان استراتژي سازمان،و توسعه منابع انساني است.

عوامل موثر در اشاعه تفكر سازمان يادگيرنده را ميتوان اين گونه يرشمرد،افزايش سريع در نسبت رشد تغيير،عدم رضايت از اصول مديريت،قبول اين واقعيت كه دانش به عنوان مزيت رقابتي است،تغيير در شناخت اهميت نسبي نيروي انساني در مقايسه با سرمايه در فرآيند توليد و موفقيت سازمان،افزايش سطح خواسته هاي مشتريان و افزايش محيط رقابتي.در نتيجه اين عوامل،مديران ارشد نسبت به ضرورت و اهميت برقراري سازمان يادگيرنده متعهد مي شوند.

مطالعات«دنتون»(DENTON) درباره پنج موسسه موفق دنيا نشان مي دهد كه در سازمانهاي موفق پنج عامل به وضوح مشخص شده است.عواملي چون توجه به نيروي كار بخصوص نيروي كار هوشمند،تقويت ضرورت افزايش دانش به عنوان منبع مزيت رقابتي،قبول اين فكر كه محيط كسب وكار با سرعت زياد در حال تغيير است،افزايش درجه نارضايتي مديران و ساير كاركنان از نظام مديريت سنتي مبتني بر دستوردهي و كنترل و اهميت قابل ملاحظه بر تفكر مشتري مداري.

حتي در كشورهايي مانند انگلستان،ايده يادگيري در سطح ملي(LEARNING SOCIETY) در جهت رسيدن به يك جامعه يادگيرنده مطرح شده است.آنها معتقدند هزينه هاي يادگيري جبران مي شود اما مستلزم اينست كه در جامعه يادگيرنده اصل يادگيري براي هميشه در تفكر يادگيري مرسوم شود و در آموزش و تحصيل اساس تفكر اين باشد كه ما مي خواهيم جامعه اي يادگيرنده به معناي حقيقي داشته باشيم.«پدلر»(PEDLER) كه در راس انجمن يادگيري سازماني در كشور انگلستان كار مي كند،پا را فراتر مي گذارد و بر روي موضوع توسعه استعدادها(EXPANDING CAPACITY) در سازمان تاكيد مي كند.(تدبير،شماره137)

 

استراتژي‌هاي‌ خلق‌ سازمانهاي‌ يادگيرنده‌

 

‌ ‌سازمانهاي‌ يادگيرنده‌ شانسي، پديدار نمي‌گردند بلكه‌ تلاشهايي‌ سازمان‌يافته‌ به‌ ايجاد آنان‌ منجر مي‌گردد. مدل‌ ذيل‌ در برگيرنده‌ استراتژي‌هايي‌ جهت‌ خلق‌ يك‌ «سازمان‌ يادگيرنده» است.

الف‌ - مميزي‌ دانش‌ درون‌ سازماني: اولين‌ و مهمترين‌ قدم، مميزي‌ دانش‌ درون‌ سازماني‌ است؛ تمريني‌ كه‌ در آن‌ به‌طور سيستماتيك‌ مهارت، طرزتلقي‌ و دانش‌ افراد بررسي‌ مي‌گردد.
‌ ‌اين‌ مميزي‌ سطح‌ تواناييهاي‌ فعلي‌ را تعيين‌ كرده‌ و اشاره‌ به‌ فضاهاي‌ خالي‌ دارد كه‌ نيازمند پل‌زدن‌ است. به‌طوري‌ كه‌ سازمان‌ را در نيل‌ به‌ اهدافش‌ ياري‌ سازد. در حقيقت‌ اين‌ مميزي‌ بايستي‌ پاسخگوي‌ سوالهاي‌ ذيل‌ باشد:
●سطح‌ فعلي‌ مهارت، طرزتلقي‌ و دانش‌ چقدر است؟
●حلقه‌ مفقود منابع‌ انساني‌ شركت‌ كه‌ آن‌را از دستيابي‌ به‌ اهداف‌ فعلي‌ و آتي‌ باز مي‌دارد، چيست؟
●چگونه‌ به‌ بهترين‌ نحو مي‌توان، نقايص‌ و كاستي‌ها را جبران‌ كرد؟
●توسط‌ كدام‌ نوع‌ از افراد و سازمانها مي‌توان‌ به‌عنوان‌ يك‌ پيكره‌ كل‌ براي‌ يادگيري‌ مستمر و بهبود مستمر فرآيندها، محصولات، خدمات‌ و فرهنگ‌ مورد تشويق‌ قرار گرفت؟

سازمان ياد گيرنده

Ø      مميزي دانش درون سازماني

Ø      خلق فرهنگي يادگيري

Ø      بكارگيري آموخته ها

Ø      پاداش به كساني كه ياد ميگيرند/ياد مي دهند

Ø      تاكيد بر آموزش بي پايان

 

ب‌ - خلق‌ فرهنگ‌ يادگيرنده: از طريق‌ ايجاد محيطي‌ كه‌ هر فرد با مهارتهاي‌ مورد لزوم‌ جهت‌ انجام‌ مشاغل‌ خويش‌ فراهم‌ مي‌سازد، يك‌ سازمان‌ قادر است‌ تا فرهنگي‌ يادگيرنده‌ را تشويق‌ كند. افراد را بايستي‌ در مورد پيامدهايي‌ كه‌ آنان‌ را دربر مي‌گيرد، مطلع‌ و آگاه‌ ساخت. جريان‌ آزاد اطلاعات‌ بايد موجود باشد. يك‌ فرهنگ‌ يادگيرنده‌ همچنين‌ افراد را تشويق‌ مي‌كند تا طرق‌ موجود انجام‌ كارها را مورد چالش‌ قرار داده‌ و به‌دنبال‌ راهكارهايي‌ بهتر براي‌ آن‌ باشند. از جمله‌ مهمترين‌ موارد مورد بحث‌ در يك‌ فرهنگ‌ يادگيرنده‌ بايستي‌ فراهم‌سازي‌ آموزش‌ و توسعه‌ مهارتها باشد.
‌ ‌يك‌ فرهنگ‌ يادگيرنده‌ همچنين‌ از طريق‌ چند تخصصه‌بودن‌ مي‌تواند تشويق‌ گردد، رويكردي‌ كه‌ مي‌طلبد تا كاركنان‌ ياد بگيرند كه‌ چگونه‌ وظايف‌ بيشتري‌ را در شركت‌ خويش‌ انجام‌ دهند. چند تخصصه‌بودن‌ افق‌ باريكي‌ را پيش‌ روي‌ ما مي‌گشايد كه‌ توسط‌ تخصص‌گرايي‌ و تشويق‌ حس‌ كنجكاوي، ترويج‌ مي‌گردد.
ج‌ - به‌كارگيري‌ آموخته‌ها: ارائه‌ دانش‌ و قابليتهاي‌ بيشتر به‌ افراد اما ندادن‌ فرصت‌ به‌كارگيري‌ مهارتهاي‌ اكتسابي‌ جديدتر براي‌ موقعيتهاي‌ كاري‌ به‌ آنان، شبيه‌ وقتي‌ است‌ كه‌ به‌ يك‌ بچه‌ بستني‌ بدهند ولي‌ به‌ وي‌ اجازه‌ خوردن‌ بستني‌ را ندهند.
وقتي‌ افراد چيزهاي‌ جديدي‌ را فرا مي‌گيرند، بلافاصله‌ چيزي‌ كه‌ به‌ ذهن‌ آنان‌ مي‌رسد اين‌ است‌ كه، كجا و چگونه‌ مي‌توان‌ از آن‌ استفاده‌ كرد و اگر آنان‌ نتوانند راهي‌ را جهت‌ به‌كارگيري‌ اين‌ دانش‌ بيابند، نتيجه‌ مي‌تواند زيان‌آور باشد.
د - پاداش‌دهي‌ به‌كساني‌ كه‌ ياد مي‌گيرند/ياد مي‌دهند: پاداشها باور كاركنان‌ كه‌ اگر ياد بگيرند، به‌ منافعي‌ دست‌ خواهند يافت‌ را، تقويت‌ مي‌كند و درواقع‌ به‌اين‌ سوال‌ معروف‌ كه‌ «چي‌ براي‌ من‌ دارد؟» پاسخ‌ مي‌دهد، وقتي‌ كه‌ مقصود ما از پاداش‌ به‌ مفهوم‌ اصلي‌ آن‌ باشد و نه‌ صرفاً‌ پاداش‌ مالي. ‌در اين‌ مورد رضايت‌ شغلي‌ مي‌تواند اهميت‌ يكساني‌ را ثابت‌ كند. افراد به‌ پاداش‌ و حمايت‌ نياز دارند، در غيراين‌صورت‌ دانش‌ بيشتر، صرفاً‌ سبب‌ عدم‌ رضايت‌ گرديده‌ و نتيجه‌ عكس‌ خواهد داد.
ه- تاكيد بر آموزش‌ بي‌پايان: آموزش‌ پاياني‌ نداشته‌ و سازمانهاي‌ سرآمد و كاركنان‌ آنان‌ هرگز در هيچ‌ مقطعي‌ از يادگيري‌ دست‌ برنخواهند داشت. به‌منظور همگامي‌ با تحولات‌ سريع‌ و برآورده‌ ساختن‌ چالشهاي‌ بيشتر و جديدتر، شركتها تاكيد دارند كه‌ افراد بايد به‌طور مستمر دانش‌ خويش‌ را ارتقا دهند.
‌ ‌سازمان‌ يادگيرنده‌ يك‌ استراتژي‌ منطقي‌ و معقولانه‌ براي‌ كسب‌ و كار است. با باور خالصانه‌ به‌ اين‌ فلسفه‌ و درگيركردن‌ منابع‌ سازمان‌ براي‌ ترويج‌ فرهنگ‌ يادگيرنده، شركتها قادر خواهند بود، سطح‌ رقابتي‌ خويش‌ را به‌ميزان‌ زيادي‌ ارتقا داده‌ و مزاياي‌ بالقوه‌ بسيار زيادي‌ را صاحب‌ شوند.

معماري استراتژيك 
''ديويد گاروين '' در سال 1994 مي گويد; زمان آن فرا رسيده است كه از نصيحت واندرز مديران دوري كنيم و درعوض به سوي رهنمودهاي روشن تر براي كارهاي اجرايي وتوصيه هاي عملي تر برويم . او استدلال مي كند كه ما نياز داريم مديران را مطلع سازيم كه چگونه مي توانند يك سازمان يادگيرنده را به وجود بياورند. شركتهاي موفق در يادگيري مانند: هوندا، كرنينگ و جي اي  مديراني با توانايي يادگيري بالا داشته اند.
از اين ديدگاه ، سازمانهاي يادگيرنده داراي قطعات ساختاري استراتژيك ''STRATEGIC BUILDING BLOCKS '' به شرح زير هستند:
1 - ماموريت و ديدگاه : به وضوح ، حمايت كاركنان از اين ماموريت ، استراتژي و حمايت از ارزشهاي سازمان است .
2 - رهبري : رهبري ، كاركنان توانمند را درك مي كند و فرهنگ عملي و تجربي را تشويق مي كند و اين امر حاكي از تعهدات قوي در سازمان است .
3 - تجربه كردن : يك فرهنگ قوي ، پاداش دادن و حمايت كردن در تمامي سطوح سازماني را تجربه مي كند.
4 - انتقال دانش : توانايي سازمان براي انتقال دانش در داخل و خارج سازمان و براي عبرت و يادگيري از شكستها است .
5 - كار گروهي و همكاري : تاكيد بر كار گروهي و حل مشكلات به صورت گروهي به عنوان عمليات اساسي براي توسعه ايده هاي نو است .
شكل(4)، الگوي اصلي سازماني جديد و قطعات استراتژيك تشكيل دهنده سازمان يادگيرنده را نشان مي دهد.
در اينجا هريك از قطعات ساختاري استراتژيك سازمانهاي يادگيرنده ، به تفصيل موردبحث قرار مي گيرد:
1 - روشنگري و تسهيل ماموريت و ديدگاه 
يك سازمان يادگيرنده ، براي انجام فعاليتهاي اساسي خود كه به داشتن دانش ومهارتهايي وابسته است ، داراي كاركناني توانمند مي باشد. آنها اطلاعاتي را درباره اولويتهاي سازمان به دست مي آورند. مطابق گفته ''پيتر سنگه '' ''PETER SENGE'' درسال1990، بدست آوردن اطلاعات درباره ماموريت و اهداف سازمان براي توانمندسازي كاركنان و توسعه سازمانهاي نوآور، حساس و حياتي است . درك روشن از فعاليتهاي اصلي سازمان ، منجر به دستيابي به اهداف و ماموريت سازمان مي شود در كاركنان براي دستيابي به آن اهداف ، تعهد ايجاد مي كند.
2 - رهبري مشاركتي و درگيري ذهني و عاطفي 
در محيط رقابتي بالاتر، كاركنان براي رفتن به طرف ريسكها، تشويق مي شوند.همچنين كاركنان براي مواجه شدن با محيط غيرقابل پيش بيني و براي ايجاد نوآوري تشويق مي شوند. چنين محيطي به سبك رهبري مشاركتي در سازمان غيرسلسله مراتبي نياز دارد. در اين سازمانها، مديران ، كنترل كننده دقيق فعاليتهاي كاركنان نيستند، بلكه آنها،كاركنان را هدايت و راهنمايي مي كنند، در اينگونه سازمانها، سلسله مراتب ، به منظورايجاد توانايي در افراد براي همكاري در افزايش بازدهي سازمانها، اهميت ندارد.
براي ايجاد و تسهيل تغيير در اين سازمانها، رهبران به مهارتها و تخصصهايي احتياج دارند. رهبران ، همچنين بايد قادر باشند بازخورد سودمندي براي كاركنان و گروهها، براي كمك به تشخيص و تعيين مشكلات و تعيين فرصتها، ايجاد كنند. هدف رهبري درسازمان يادگيرنده ، آماده كردن كاركنان در تصميم گيري است . رهبران ، همچنين بايد مايل به قبول تغييرات و بحران باشند، بدون اينكه در برابر آن تغييرات ، از خود مقاومت نشان دهند.
3 - فرهنگي كه تشويق كننده تجربه كردن است 
بخش اساسي سازمان يادگيرنده به توانايي ايجاد دانش جديد و استفاده از آن درايجاد فرصتهاي باز در سازمان ، مربوط مي شود. مديران بايد افراد و گروهها را براي بهبودمستمر فرآيند كار و تلاش براي ارائه ايده هاي جديد، تشويق كنند. يك سيستم براي ايجادسازمان يادگيرنده بايد داراي فرهنگ سازماني مناسب بوده و به نيروي انساني اهميت داده و به ايده ها و فكرهاي نو در كار پاداش بدهد.
4 - توانايي براي انتقال دانش از ميان مرزهاي سازماني 
فراگيري مهارت و دانش توسط كاركنان سازمان ، بي فايده است ، مگر اينكه ، مديران بتوانند بلافاصله شغل را به وسيله كارمند تغيير دهند. آن حتي بهتر خواهد بود كه اگر اين دانش بتواند قسمتهاي ديگر سازمان را نيز براي حل مشكلات و قدرت ايجاد ايده هاي جديد تغيير دهد. يادگيري از شكستها و ناكاميهاي گذشته و گفتن براي ديگر اعضاي ستادي سازمان درباره فعاليتها و تجارب موفق ، همه قسمت انتقال دانش هستند.سازمانهاي يادگيرنده ، نه تنها اين فعاليتها را تشويق مي كنند، بلكه داراي مكانيسم هايي هستند كه انجام فعاليتهاي مذكور را عملي مي سازند. بخشي از اين دانش انتقالي ، شامل يادگيري فعاليتهاي موفق از سازمانهاي ديگر و رقابت كننده هاي موف 

و برتر است .

(شكل شماره4)

5 - كار گروهي و تعاون 
بدون شك كليد و اساس قطعات ساختاري استراتژيك سازمان يادگيرنده ، روي كارگروهي و همكاري تاكيد دارد. به وسيله كاركردن در گروهها و تيمها، كاركنان ، مهارتها ودانشي را كه يادگرفته اند، براي از بين بردن مشكلات و ايجاد و توسعه ايده هاي نو درسازمان ، به كار مي بندند. براي اينكه همكاري و كار گروهي كاركنان موثر واقع شود بايداين گروهها با كاركنان نواحي شغلي مختلف تشكيل شود، مخصوصا كاركناني كه مكررابه عنوان يك بخش از انديشه كردن براي توسعه برنامه شغلي و خطمشي مديريت منابع انساني ، در ميان گروههاي شغلي مختلف مي چرخند. هوندا، بهترين مثال از يك شركت يادگيرنده است كه روي كار گروهي و همكاري افراد، تاكيد بيشتر دارد.

حمايتهاي اساسي 
پنج قطعه ساختاري استراتژيك سازمانهاي يادگيرنده ، به دو حمايت اصلي اساسي وزيربنايي نياز دارند. اول ، بايد سازمان اثربخشي طراحي كرده باشيم كه با حمايتهاي اين قطعات ساختاري منظم شود. دوم ، مهارتهاي كاركنان و شايستگيهاي آنها، به وظايف ونقشهايي كه در اين قطعات ساختاري استراتژيك توضيح داده شده اند، نياز و بستگي دارد.
1 - طرح سازماني 
ساختار سازماني سازمانهاي يادگيرنده در ادبيات آن به صورت : ارگانيكي ، مسطح ''غيرسلسله مراتبي ''، و غير متمركز، با حداقل رويه هاي رسمي در محيط كار، توضيح داده شده است . بعضي از تحقيقات از اين يافته ها، حمايت مي كنند: سازمانها باتوانايي يادگيري قوي ، داراي درجه پاييني از رسميت گرايي در ساختار سازماني شان هستند. نتايج اين تحقيقات ، وجود رابطه منفي بين رسميت گرايي ''تاكيدكردن بر قوانين و دستورات '' وتوانايي يادگيري را به وضوح نشان مي دهد.
همچنين نتايج و يافته هاي تحقيقات و مطالعات ديگر، نشان مي دهد كه سازمانهاي يادگيرنده ، عموما بر كنترلهاي دقيق و شديد تاكيد نمي كنند و كنترلهاي كمي روي كاركنان دارند و ساختار سازماني آنها از نوع ارگانيكي ، پويا يا مسطح است و تصميم گيريهابه صورت گروهي و مشاركتي انجام مي گيرد.

2- مهارتها و شايستگيهاي كاركنان 
مباني نظري و ادبيات سازمانهاي يادگيرنده ، مكررا ادعا مي كنند كه اين سازمانها، قويابه آموزش و توسعه مهارتهاي كاركنانشان ، اهميت مي دهند. باوجود اين ، آموزش در روش سنتي ، روي مهارتهاي شغلي افراد، متمركز نيست . سازمانهاي يادگيرنده در بخش آموزش كاركنان ، سرمايه گذاري مي كنند. آموزش ، همچنين در توسعه تجارب مشترك و چارچوب يا تئوري عملي براي گروهها يا واحدهاي كاري ، اهميت دارد.

اندازه گيري و مداخله رفتاري 
ساختن يك سازمان يادگيرنده ، به يك سازمان به منظور ايجاد و اجراي اين پنج قطعه ساختاري استراتژيك نياز دارد. همچنين بررسي و توضيح اين نيازها، يك دوره درمهارتهاي شناختي و مهارتهاي رفتاري را مي طلبد. ضمنا براي ايجاد سازمان يادگيرنده وتقويت يادگيري كاركنان ، بايد از مداخله گرهاي انديشه اي ''DELIBERATE INTERVENTION '' در طراحي سازمان و اختصاص دادن آموزش و برنامه توسعه مهارت ، استفاده شود.
به منظور هدايت اين الگوي اصلي سازماني جديد و همچنين براي تشخيص دادن توانايي يادگيري معمولي سازمان در مقابل اين پنج معيار، به يك فرآيند اندازه گيري نيازداريم . بررسي اين اندازه گيري نشان مي دهد كه سازمانها مي توانند به ارزيابي اين پنج قطعه ساختاري بپردازند. همچنين اين وسيله مي تواند به عنوان نقطه شروعي براي تعيين ميزان توانايي يادگيري سازمان ، مورد استفاده قرار بگيرد. نتايج اين بررسي ''اندازه گيري كردن ''همچنين مي تواند قطعات ساختاري استراتژيك ضعيف را براي تغيير مداخله گرها، تعيين كند.

معناي‌ اساسي‌ سازمان‌ يادگيرنده‌

مرور مختصر معدود تعاريفي‌ كه‌ از ميان‌ تعاريف‌ متعدد صاحبنظران ‌براي‌ سازمانهاي‌ يادگيرنده‌ در ابتداي‌ اين‌ مقاله‌ ارائه‌ شد، اين‌ نكته‌ اساسي‌ را به‌ذهن‌ متبادر مي‌كند كه‌ ميان‌ اين‌ صاحبنظران‌ توافق‌ جمعي‌ بر روي‌ معناي‌سازمان‌ يادگيرنده‌ وجود ندارد. اغلب‌ محققين‌ يادگيري‌ سازماني‌ را فرايندي‌مي‌دانند كه‌ در طول‌ زمان‌ گسترش‌ مي‌يابد و آن‌ را با اخذ دانش‌ و بهبود كارايي ‌ارتباط مي‌دهند، اما اين‌ محققين‌ در مورد ديگر موضوعات‌ مربوط به‌ مفهوم‌سازمان‌ يادگيرنده‌ چنين‌ توافقي‌ ندارند؛ براي‌ مثال‌، برخي‌ از آنها بر اين‌ باورندكه‌ تغيير رفتاري‌ براي‌ يادگيري‌ لازم‌ است‌، در حالي‌ كه‌ گروهي‌ ديگر بر اين‌عقيده‌ اصرار دارند كه‌ به‌ وجود آمدن‌ راههاي‌ جديد تفكر كفايت‌ مي‌كند.
برخي‌ فراوري‌ اطلاعات‌ را به‌ عنوان‌ مكانيزمي‌ معرفي‌ مي‌كنند كه‌ از طريق‌آن‌ يادگيري‌ اتفاق‌ مي‌افتد، اما ديگران‌ بينش‌ مشترك‌، رويه‌هاي‌ سازماني‌ وحافظه‌ را پيشنهاد مي‌كنند. علاوه‌ بر اين‌ موارد عده‌اي‌ بر اين‌ باورند كه‌يادگيري‌ سازماني‌ در ميان‌ كليه‌ افراد مشترك‌ است‌، در حاليكه‌ ديگران‌ معتقدند كه يادگيري‌ فرايند اكتساب‌ فردي‌ است‌. چگونه‌ مي‌توان‌ در ميانه‌ اين‌ تنوع‌ شديد نگرشها به‌ تعبيري‌ مشترك‌دست‌يافت‌.گاروين‌به‌عنوان‌اولين‌قدم‌تعريفزيرراپيشنهادمي‌كند:
”سازمان‌ يادگيرنده‌ سازماني‌ است‌ كه‌ در خلق‌، اكتساب‌ و انتقال‌ دانش‌ ودر تعديل‌ رفتارش‌ در جهت‌ انعكاس‌دانشوبينش‌جديدمهارت‌دارد“.(1993،گاروين)
زيربناي‌ تعريف‌ گاروين‌ اين‌ واقعيت‌ ساده‌ است‌ كه‌: اگر سازمان‌ بخواهد ياد بگيرد، ايده‌هاي‌ جديد نقش‌ اساسي‌ را بازي‌ مي‌كنند. گاهي‌ اين‌ ايده‌ها در داخل‌ سازمان‌ از طريق‌ بارقه‌هاي‌ بينش‌ و خلاقيت‌ ايجاد مي‌شوند و برخي‌ از اوقات‌ نيز منشاء شكل‌گيري‌ آنها در خارج‌ از سازمان‌ است‌ و توسط افرادي‌ ازداخل‌ سازمان‌ از اين‌ منشاء بيروني‌ اخذ مي‌شوند. صرف‌نظر از منشاء پيدايش‌اين‌ ايده‌هاي‌ خلاقه‌، آنها مسببين‌ اصلي‌ پيشرفت‌ و بهبود سازماني‌ هستند. اماايده‌هاي‌ نوين‌ به‌ تنهايي‌ يك‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ را ايجاد نمي‌كنند. بدون‌توأم‌شدن‌ اين‌ ايده‌ها با تغييرات‌ اساسي‌ در شيوه‌هاي‌ انجام‌ كار، تنها ظرفيت ‌بهبود در سازمان‌ ايجاد مي‌شود. شايد تعجب‌انگيز باشد، اما با اين‌ آزمون‌ به ‌ظاهر ساده‌ مشخص‌ مي‌شود كه‌ بسياري‌ از سازمانهايي‌ كه‌ به‌ نظر برخي‌ ازصاحبنظران‌ سازمانهايي‌ يادگيرنده‌ هستند، متأسفانه‌ يا خوشبختانه‌، ديگرسازمان‌ يادگيرنده‌ نخواهند بود. به‌ عنوان‌ مثال‌، دانشگاهها عموماً در خلق‌ يااكتساب‌ دانش‌ جديد پيشتاز هستند، اما اغلب‌ آنها در بكارگيري‌ اين‌ دانش‌ براي‌بهبود كارهاي‌ خودشان‌ كمتر توفيق‌ مي‌يابند. از اينرو با توجه‌ به‌ نكته‌اي‌ كه‌ درتعريف‌ گاروين‌ نهفته‌ است‌ اغلب‌دانشگاههاسازمان‌يادگيرنده‌نيستند.
 

 

 

مديريت‌ در سازمانهاي‌ يادگيرنده‌

سازمانهاي‌ يادگيرنده‌ واقعي‌ به‌طور فعالانه‌اي‌ با طراحي‌ اصولي‌ و نه‌ برمبناي‌ شانس‌ و تصادف‌ فرايند يادگيري‌ را مديريت‌ مي‌كنند. سازمانهاي‌يادگيرنده‌ مديريت‌ فرايند يادگيري‌ را از طريق‌ پنج‌ فعاليت‌ عمده‌ زير انجام‌مي‌دهند: حل‌ مسئله‌ به‌ طريق‌ سيستماتيك‌، آزمايش‌ كردن‌ با شيوه‌هاي‌ جديد،يادگيري‌ از تجارب‌ و گذشته‌ سازمان‌، يادگيري‌ از تجارب‌ و شيوه‌هاي‌ نوين ‌مورد استفاده‌ ديگر سازمانها، و انتقال‌ سريع‌ و مؤثر دانش‌ در پيكره‌ سازمان‌. باايجاد سيستمها و فرايندهايي‌ كه‌ از اين‌ فعاليتها پشتيباني‌ به‌ عمل‌ آورند و آنهارا در بافت‌ عمليات‌ روزمره‌ سازمان‌ نهادينه‌ كنند، سازمانها مي‌تواننديادگيري‌رابااثربخشي‌بيشتري‌مديريتكنند.

1- حل‌ مسأله‌ به‌ طريق‌ سيستماتيك‌: اين‌ فعاليت‌ كه‌ اولين‌ و زيربنايي‌ترين‌ فعاليت براي‌ مديريت‌ فرايند يادگيري‌ سازماني‌ است‌ تا حد زيادي‌ مبتني‌ بر فلسفه‌ وشيوه‌هاي‌ مديريت‌ كيفيت‌ است‌. ايده‌هاي‌زيربنايي‌وپذيرفته‌شده‌دراين‌فعاليت‌عبارتنداز:
¨ اعتماد كردن‌ به‌ شيوه‌هاي‌ عملي‌، به‌ جاي‌ حدس‌ و گمانه‌زني‌، براي‌ تجزيه‌ وتحليل‌ مسائل‌. اين‌ ايده‌ اولين‌ بار توسط پروفسور ادوارد دمينگ‌‌ تحت‌عنوان‌ چرخه‌ «برنامه‌، اجرا، آزمون‌، عمل»‌ معرفي‌ شده‌است‌،ولي‌شكل‌آشناي‌آن‌همانايده‌«توليدفرضيه‌-آزمونفرضيه‌»‌است‌.
¨ پافشاري‌ بر استفاده‌ از داده‌ها (ي‌ معتبر) براي‌ تصميم‌گيري‌ به‌ جاي‌ مفروضات‌ و حدسياست‌ ذهني‌.
¨ استفاده‌ از ابزارهاي‌ آماري‌ ساده‌ (از قبيل‌: هيستوگرام‌، چارتهاي‌ پارتو، نمودار علت‌ - معلولي‌ و ...)براي‌سازماندهي‌داده‌هاواستنتاج‌نتايج‌.
بسياري‌ از برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ مديران،‌ كه‌ غالباً توسط شركتهاي‌ مشاوره‌ مديريت‌ طراحي‌ و ارائه‌ مي‌شوند، عمده‌ تمركز خود را متوجه‌ آموزش ‌تكنيك‌هاي‌ حل‌ مسئله‌ همراه‌ با مثالهاي‌ عملي‌ مي‌نمايند. اما نكته‌ بسيار مهم‌ اين‌است‌ كه‌ براي‌ به‌ وقوع‌ پيوستن‌ يادگيري‌ دقت‌ و صحت‌ دو عامل‌ بسيار مهم‌ هستند. از اينرو مديران‌ و كاركنان‌ سازمانهاي‌ يادگيرنده‌ بايد در شناخت‌ و حل ‌مسائل‌ واقعي‌ و مبتلابه‌ سازمان‌ درگير شوند. آنها بايد هميشه‌ با خود اين‌پرسش‌ را مطرح‌ كنند كه‌ «از كجا معلوم‌ كه‌ نتيجه‌اي‌ كه‌ به‌ آن‌ رسيده‌ايم‌ واقعاًدرست‌ باشد؟»، و در اين‌ پرسش‌ نيز اين‌ فرض‌ را در ذهن‌ داشته‌ باشند كه‌ براي‌وقوع‌ يادگيري‌ واقعي‌ به‌ اندازه‌ كافي‌ نزديك‌ بودن‌ لزوماً به‌ اندازه‌ كافي‌ خوب‌بودن‌رابه‌همراه‌ندارد.
 

2 - آزمايش‌ كردن‌: اين‌ فعاليت‌ شامل‌ كاوش‌ و آزمون‌ سيستماتيك‌ دانش‌ جديد است‌. گاروين‌ (1993) تأكيد بسيار زيادي‌ بر استفاده‌ از روش‌ علمي‌ درآزمايش‌كردن‌ دارد. تفاوت‌ اساسي‌ ميان‌ آزمايش‌كردن‌ و فرايند حل‌ مسئله‌ دراين‌ است‌ كه‌ آزمايش‌ با فرصت‌ برانگيخته‌ مي‌شود و متوجه‌ توسعه‌ افقهاي‌جديد فراسوي‌ سازمان‌ است،‌ در حالي‌ كه‌ حل‌ مسئله‌ معطوف‌ به‌ مسائل‌ ومشكلات‌ جاري‌ سازمان‌ است‌. آزمايش‌ كردن‌ دو شكل‌ عمده‌ دارد: برنامه‌هاي‌مداوم‌و پروژه‌هاي‌ نمايشي‌.

¨ برنامه‌هاي‌ مداوم‌؛ معمولاً شامل‌ رشته‌اي‌ از آزمايشهاي‌ كوچك ‌هستند كه‌ براي‌ ايجاد بهره‌ فزاينده‌ در دانش‌ طراحي‌ شده‌اند. اين‌ برنامه‌ها حامي‌اصلي‌ اغلب‌ برنامه‌هاي‌ بهبود مداوم‌ مي‌باشند و استفاده‌ از آنها معمولاً در سطح‌ پايين‌ فرايندي‌ سازمانها شايع‌ است،‌ برنامه‌هاي‌ مداوم‌ در چند ويژگي‌ وجه‌اشتراك‌ دارند. اولاً، وجهه‌ همت‌ اصلي‌ اين‌ برنامه‌ها تلاش‌ براي‌ ايجاد جريان ‌يكنواختي‌ از ايده‌هاي‌ جديد به‌ سمت‌ داخل‌ سازمان‌ است‌. علاوه‌ بر اين‌،برنامه‌هاي‌ مداوم‌ موفقيت‌آميز نياز به‌ يك‌ سيستم‌ انگيزشي‌ حامي‌ خطرپذيري‌ هستند. كارمندان‌ بايد چنين‌ احساس‌ كنند كه‌ منافع‌ حاصل‌ از آزمايش‌كردن ‌بيش‌ از هزينه‌هاي‌ آن‌ است‌؛ در غير اين‌ صورت‌ آنها همكاري‌ نخواهند كرد. اين‌ضرورت‌، يعني‌ ايجاد يك‌ سيستم‌ انگيزشي‌ مشوق‌ خطرپذيري‌، مديران‌ را در تصميم‌گيري‌ دچار مخاطره‌اي جدي‌ مي‌كند. آنها از يك‌ طرف‌ بايد قابليت‌ حسابرسي‌ و كنترل‌ بر روي‌ آزمايشها را حفظ كنند و از طرف‌ ديگر بايد شديداً مراقب‌ لطمه‌خوردن‌ خلاقيتهاي‌ افراد بر اثر تنبيه‌هاي‌ معمول‌ در قبال‌خطاهايشان‌ باشند. و بالاخره‌ نكته‌ نهايي‌ اينكه‌ برنامه‌هاي‌ مداوم‌ نياز به‌ مديران‌و كارمنداني‌ دارند كه‌ در جهت‌ كسب‌ مهارتهاي‌ لازم‌ براي‌ انجام‌ و ارزيابي‌آزمايشها آموزش‌ ديده‌ باشند.
¨ پروژه‌هاي‌ نمايشي‌؛ اغلب‌ بزرگتر و پيچيده‌تر از آزمايشهاي‌ مداوم ‌هستند. اين‌ پروژه‌ها شامل‌ تغييرات‌ كلي‌ در سيستم‌ مي‌باشند كه‌ در يك‌ مقطع ‌زماني‌ مشخص‌ با هدف‌ توسعه‌ تواناييهاي‌ جديد سازماني‌ انجام‌ مي‌شوند. پروژه‌هاي‌ نمايشي‌ در چند ويژگي‌ مشتركند.
¨ اين‌ پروژه‌ها اغلب‌ اولين‌ پروژه‌هايي‌ هستند كه‌ اصول‌ و رويكردهايي‌ راكه‌ سازمان‌ قصد دارد در آينده‌ در ابعادي‌ وسيعتر اتخاذ كند، شكل‌ مي‌دهند و به‌ همين‌ دليل‌ بيشتر تلاشهايي‌ از نوع‌ انتقالي‌ هستند تا غايت‌گرا و شامل«يادگيري‌ در عمل‌» به‌ مقياس‌ وسيعي‌ مي‌باشند.
¨ اين‌ پروژه‌ها به‌طور ضمني‌ خطوط راهنماي‌ سياستگذاري‌ و قواعد تصميم‌گيري‌ براي‌ پروژه‌هاي‌ بعدي‌ را پايه‌گذاري‌ مي‌كنند. به‌ همين‌ علت‌ است‌كه‌ مديران‌ بايد نسبت‌ به‌ سنتهايي‌ كه‌ رواج‌ مي‌دهند، حساس‌ باشند و درصورتي‌ كه‌ قصد بنانهادن‌ هنجارهاي‌ جديدي‌ را دارند، بايد پيامهاي‌ قوي‌وصريحي‌رابراي‌زيرمجموعه‌خودارسال‌كنند.
¨ پروژه‌هاي‌ نمايشي‌ اغلب‌ با آزمونهاي‌ جدي‌ در رابطه‌ با تعهد از طرف‌كاركناني‌ كه‌ مي‌خواهند بدانندآياقوانين‌واقعاًتغييركرده‌اند،مواجهمي‌شوند.
¨ اين‌ پروژه‌ها به‌ طور معمول‌ توسط تيمهاي‌ چند كاركردي‌ كه‌ به‌ يك ‌مدير ارشد گزارش‌ مي‌دهند،توسعه‌مي‌يابند.
¨ در صورتي‌ كه‌ دستاوردهاي‌ پروژه‌هاي‌ نمايشي‌ به‌ همراه ‌استراتژيهاي‌ واضحي‌ براي‌ انتقال‌ يادگيري‌ارائه‌نشوند،تأثيرمحدودي‌برروي‌سازمان‌خواهندداشت‌.

3- يادگيري‌ از تجارب‌ قبلي‌: سازمانها بايد ضمن‌ مرور موفقيتها و شكستهايشان‌،آنها را به‌طور سيستماتيك‌ ارزيابي‌ كرده‌ و درسهاي‌ حاصل‌ از اين‌ تجربيات‌ را به‌ شكلي‌ كه‌ كاملاً در دسترس‌ كاركنان‌ باشد، ذخيره‌ كنند. متأسفانه‌، بسياري‌ ازمديران‌ امروزي‌ نسبت‌ به‌ گذشته‌ سازمان‌ بي‌تفاوت‌ هستند و حتي‌ در بعضي‌موارد در برابر آن‌ موضعي‌ خصمانه‌ اتخاذ مي‌كنند. تنها ارمغان‌ اين‌ برخورد مديران‌ از دست‌دادن‌ دانشي‌ است‌ كه‌ در صورت‌ برخورد صحيح‌ مي‌توانستند آنرا كسب‌ كنند. در قلب‌ چنين‌ رويكردي‌ در قبال‌ تجربيات‌ گذشته‌ سازمان‌، چنانكه‌ يكي‌ از متخصصين‌ ذكر كرده‌ است‌، توجه‌ به‌ تفاوت‌ ميان‌ شكست‌ مولد در مقايسه‌ با موفقيت‌ غيرمولد است‌. شكست‌ مولد تجربه‌اي‌ است‌ كه‌ منجر به‌بينش‌، درك‌ و افزايش‌ سطح‌ دانش‌ سازمان‌ مي‌شود. در مقابل‌، موفقيت‌ غيرمولد زماني‌ اتفاق‌ مي‌افتد كه‌ چيزي‌ به‌ خوبي‌ پيش‌ مي‌رود اما هيچكس‌ نمي‌داند چگونه‌ و يا چرا.
4- يادگيري‌ از ديگران‌: بديهي‌ است‌ كه‌ يادگيري‌ سازماني‌ نمي‌تواند كاملاً متكي‌ برداخل‌ سازمان‌ باشد. گاهي‌ اوقات‌ قويترين‌ بينشها را بايد با نگاهي‌ به‌ محيط وكسب‌ ايده‌ و چشم‌انداز جديد از آن‌ بدست‌ آورد. مديران‌ روشنفكر مي‌دانند كه‌حتي‌ سازمانهايي‌ با كسب‌وكار كاملاً متفاوت‌ مي‌توانند منابع‌ غني‌ ايده‌هاي‌جديد براي‌ تفكر خلاق‌ باشند. تعبير علمي‌ كه‌ مي‌توان‌ براي‌ فعاليت‌ اخذ ايده‌ و بينش‌ از ساير سازمانها به‌ كار برد «الگو برداري‌» است‌. الگوبرداري‌ عبارتست‌ از يك‌ جستجوي‌ مداوم‌ و تجربه‌ يادگيري‌ براي‌ كسب‌ اطمينان‌ از اينكه‌ بهترين‌شيوه‌هاي‌ موجود مورد استفاده‌ از محيط كسب‌وكار شناسايي‌، تجزيه‌ وتحليل‌، اخذ و اجرا شده‌اند. بيشترين‌ منافعي‌ كه‌ در نتيجه‌ الگوبرداري‌ عايد سازمان‌ مي‌شود ناشي‌ از مطالعه‌ روشها، به‌ معني‌ شيوه‌هاي‌ انجام‌ كار، ودرگير شدن‌ مديران‌ صف‌ در اين‌ فرايند است‌. متأسفانه‌ هنوز نيازمنديهاي‌اجرايي يك‌ برنامه‌ الگوبرداري‌ موفق‌ براي‌ اغلب‌ مديران‌ ناشناخته‌ مانده‌ است‌. الگوبرداري‌ يك‌ گردشگري‌ صنعتي،‌ به‌ معني‌ مجموعه‌ بازديدهاي‌ موقتي‌ ازشركتهايي‌ كه‌ از اقبال‌ عمومي‌ برخوردارند و يا جوائز كيفي‌ دريافت‌ كرده‌اند، نيست‌. در حقيقت‌ الگوبرداري‌ فرايندي‌ منظم‌ است‌ كه‌ با يك‌ جستجوي‌ كامل‌براي‌ تعيين‌ بهترين‌ سازمانهايي‌ كه‌ روشهاي‌ خود را انسجام‌ بخشيده‌اند، شروع‌مي‌شود، با مطالعه‌ دقيق‌ روشهاي‌ خود سازمان‌ ادامه‌ مي‌يابد، از طريق‌ بازديد مصاحبه‌هاي‌ سيستماتيك‌ از محل‌ اجراي‌ روشها به‌ پيش‌ مي‌رود، و در نهايت‌ با يك‌ تجزيه‌ و تحليل‌ نتايج‌، ارائه‌ توصيه‌ها و اجراي‌ آنها پايان‌ مي‌يابد.
راه‌ ديگري‌ كه‌ براي‌ كسب‌ چشم‌اندازي‌ خارجي‌ به‌ عنوان‌ منبع‌ ايده‌هاي‌ جديد مي‌تواند مورد استفاده‌ قرار بگيرد، مطالعه‌ مشتريان‌ است‌. گفتگو با مشتريان‌ قطعاً فرايند يادگيري‌ را برمي‌انگيزد. مشتريان‌ مي‌توانند اطلاعات‌ روزآمدي را‌ در رابطه‌ با محصول‌، مقايسه‌ رقابتي‌، بينش‌ لازم‌ براي‌ تغيير اولويتها و بازخور بلاواسطه‌ در رابطه‌ با كيفيت‌ خدمات‌ براي‌ سازمان‌ فراهم‌ آورند. منبع‌ كسب‌ ايده‌هاي‌ خارجي‌ هرچه‌ كه‌ باشد، نكته‌ مهمي‌ كه‌ بايد به‌ آن‌ توجه‌داشت‌ اين‌ است‌ كه‌ يادگيري‌ تنها در يك‌ محيط پذيرنده‌ به‌ وقوع‌ مي‌پيوندد.مديران‌ نبايد در مقابل‌ انتقادات‌ و اخبار ناخوشايند از موضعي‌ تدافعي‌ برخورد كنند. هرچند اين‌ نوع‌ برخورد چالشي‌ جدي‌ فراوري‌ مديران‌ قرار مي‌دهد، توجه‌به‌ آن‌ براي‌ موفقيت‌ بسيار اساسي‌ است‌. سازمانهايي‌ كه‌ در برخورد بامشتريان‌ اين‌ پيش فرض‌ را داشته‌ باشند كه‌: «حتماً حق‌ با ماست‌، و آنها حتماً اشتباه‌ مي‌كنند». و يا در مواجهه‌ با ديگر سازمانها از اينكه‌ «آنها چيزي‌ به‌ مانخواهند آموخت‌» مطمئن‌ هستند، تقريباً راه‌ يادگيري‌ را به‌ روي‌ خود مي‌بندند. مديران‌ سازمانهاي‌ يادگيرنده‌ از مهارت‌ ايجاد ارتباطات‌ باز و گوش‌ شنوا درمقابل‌ پيامهاي‌ خارجي‌ استفاده‌بسياري‌مؤثري‌مي‌كنند.

5- انتقال‌ دانش‌: براي‌ خارج‌شدن‌ يادگيري‌ از حالت‌ يك‌ قضيه‌ محلي‌ در نقطه‌ وقوع ‌آن‌، سازمان‌ بايد سيستمها و مكانيزمهاي‌ مناسبي‌ را براي‌ گسترش‌ سريع‌ و اثربخش‌ دانش‌ در كل‌ پيكره‌ خود تدارك‌ ببيند. ايده‌ها زماني‌ حداكثر تأثير را دارند كه‌ به‌ طور گسترده‌اي‌ به‌ اشتراك‌ گذاشته‌ شوند. مكانيزمهاي‌ متنوعي‌براي‌ گسترش‌ دانش‌ در سازمان‌ وجود دارند؛ از قبيل‌: گزارشهاي‌ نوشتاري‌، سمعي‌ يا بصري‌، بازديد محلي‌، گردشهاي‌ جمعي‌، برنامه‌هاي‌ چرخش‌ شغلي‌، برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ و برنامه‌هاي‌ استانداردسازي‌. عمومي‌ترين‌ اين‌ مكانيزمها گزارشها و گردشهاي‌ جمعي‌ هستند. گزارشها با اهداف‌ متعددي‌ تهيه‌ مي‌شوند: آنها يافته‌هايي‌ را خلاصه‌ مي‌كنند، چك‌ليستهايي‌ از بايدها ونبايدها را ارائه‌ مي‌كنند و فرايندها و وقايع‌ مهم‌ را تشريح‌ مي‌كنند. گردشهاي‌جمعي‌ براي‌ سازمانهايي‌ كه‌ داراي‌ واحدهايي‌ بزرگ‌ و پراكنده‌ از نظرجغرافيايي‌ هستند، بسيار مناسب‌ به‌ نظر مي‌رسند. گزارشها و گردشهاي‌جمعي‌ با وجود عموميتي‌ كه‌ دارند، نسبتاً وقت‌گير و هزينه‌بر مي‌باشند.صرف‌نظر از اين‌ نقطه‌ ضعف‌، اساساً جزئيات‌ بسياري‌ در انتقال‌ مفاهيم‌ وتجربيات‌ مديريتي‌ وجود دارند و برقراري‌ ارتباط دست‌ اول‌ با افراد صاحب‌ اين‌ دانش‌ تنها راه‌ يادگيري‌ آن‌ است‌. جذب‌ واقعيتها از طريق‌ مطالعه‌ يا مشاهده‌ آنها چيزي‌ است‌ و تجربه‌ كردن‌ دانش‌ دست‌ اول‌ نهفته‌ در اين‌ واقعيتها چيز ديگر.
در بسياري‌ از سازمانها، خصوصاً آن‌ دسته‌ از سازمانهايي‌ كه‌ داراي ‌بخشهاي‌ با تخصص‌ ويژه‌ هستند، افراد متخصص‌ آموخته‌هاي‌ خود را به‌عنوان‌ گوهري‌ گرانبها حفظ مي‌كنند و از انتشار آن‌ هراس‌ دارند. در سازمانهاي ‌يادگيرنده‌ با هدف‌ به‌ اشتراك‌ گذاشتن‌ و تكثير اين‌ ثروت‌ تأكيد ويژه‌اي‌ بر انتقال ‌آن‌ به‌ بخشهاي‌ مختلف‌ سازمان‌ وجود دارد. انتقال‌ دانش‌ تخصصي‌ ممكن‌ است‌ به‌ صورت‌ بخش‌ به‌ بخش‌ و توسط مديران‌ سطوح‌ عالي‌، مياني‌ يا صف‌ انجام‌ گيرد. در اين‌ حالت‌ مديري‌ كه‌ در يك‌ بخش‌، واحد يا اداره‌ از سازمان‌ تخصصي ‌را كسب‌ كرده‌ است‌ به‌ بخش‌، واحد يا اداره‌ ديگري‌ منتقل‌ مي‌شود تا تجربه‌هاي ‌اندوخته‌ خود را در اختيار ديگران‌ قرار دهد. حالت‌ ديگري‌ از انتقال‌ تخصصي‌ مي‌تواند با جابجايي‌ افراد متخصص‌ از واحدهاي‌ صف‌ به‌ واحدهاي‌ ستادي ‌سازمان‌ صورت‌ پذيرد. در اين‌ مورد مديران‌ با تجربه‌ تخصص‌ ويژه‌ خود را كه‌از ساليان‌ متمادي‌ كار مستقيم‌ در واحدهاي‌ صف‌ كسب‌ كرده‌اند به‌ همراه‌ خودبه‌ ستاد سازمان‌ مي‌برند تا در آنجا اين‌ تخصص‌ در خدمت‌ تدوين‌ استانداردها، سياستها و يا برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ جديد قرار گيرد.
يكي‌ ديگر از ابزارهاي‌ قدرتمند انتقال‌ دانش،‌ آموزش‌ و تحصيل‌ دانش‌است‌. اما براي‌ دستيابي‌ به‌ حداكثر ميزان‌ اثربخشي‌، اين‌ آموزش‌ بايد به‌ وضوح‌ در صحنه‌ عمل‌ به‌ كار گرفته‌ شود. متأسفانه‌ اغلب‌ افرادي‌ كه‌ وظيفه‌ خطيرآموزش‌ را برعهده‌ دارند، چنين‌ فرض‌ مي‌كنند كه‌ فراگيران‌ به‌ خودي‌ خود دانش‌جديد را به‌ كار خواهند بست‌ و از فعاليت‌ اصلي‌ آموزش‌ يعني‌ هدايت‌ قدم‌ به‌ قدم ‌فراگيران‌ براي‌ تمرين‌ آموخته‌هايشان‌ غفلت‌ مي‌كنند. نكته‌ بسيار اساسي‌ درآموزش‌ توجه‌ به‌ مسئله‌ انگيزش‌ است‌. در صورتي‌ كه‌ كارمندان‌ بدانند كه‌برنامه‌ها يا ساير كارهايي‌ كه‌ در طول‌ دوره‌ آموزشي‌ تهيه‌ مي‌كنند موردارزيابي‌ قرار گرفته‌ و به‌ اجرا گذاشته‌ مي‌شوند، به‌ احتمال‌ بسيار بيشتري‌ دريادگيري‌پيشرفت‌خواهندكرد.

نقد نظريه‌ سازمان يادگيرنده

نظريه‌ پيتر سنج‌ درباره‌ سازمانهاي‌ يادگيرنده‌ با وجود ارائه‌ جنبه‌هايي ‌بديع‌ و جذاب‌ كه‌ آرزوي‌ هر مديري‌ را در ساختن‌ چنين‌ سازماني‌ بر مي‌انگيزد، تا حدود زيادي‌ آرمان‌گرايه‌ و داراي‌ تعابير و اصطلاحات‌ رمزآلود است‌. درتعريفي‌ كه‌ از پيتر سنج‌ (1990) در مورد سازمان‌ يادگيرنده‌ نقل‌شد، او‌ سازمان‌يادگيرنده‌ را جايي‌ مي‌داند كه‌ مردم‌ به‌ طور مداوم‌ ظرفيتهاي‌ خود را براي‌ خلق ‌نتايجي‌ كه‌ واقعاً مي‌خواهند توسعه‌ مي‌دهند، جايي‌ كه‌ الگوهاي‌ جديد و گسترش‌ يابنده‌اي‌ از تفكر پرورش‌ مي‌يابند، جايي‌ كه‌ خواست‌ و اراده‌ جمعي‌ به‌ جنبش‌ وتحرك‌ در مي‌آيد و بالاخره‌ جايي‌ كه‌ آدميان‌ مي‌آموزند كه‌ چگونه‌ همراه‌ بايكديگر بياموزند. در تعاريفي‌ كه‌ ساير نويسندگان‌ ارائه‌ كرده‌اند نيز كمابيش‌چنين‌ تصويري‌ از سازمان‌ يادگيرنده‌ ارائه‌ شده‌ است‌. عليرغم‌ جالب‌ توجه‌ ودلپذير بودن‌ اين تعريف‌، سنج‌ اساساً چهارچوب‌ منظمي‌ براي‌ عملي‌ ساختن‌ آن ‌ارائه‌ نمي‌كند. توصيه‌هاي‌ او براي‌ بسياري‌ از مديران‌ دور از دسترسند وسئوالهاي‌ فراواني‌ بي‌پاسخ‌ مي‌مانند؛ براي‌ مثال‌، چگونه‌ مديران‌ خواهند دانست‌كه‌ چه‌ موقع‌ سازمان‌ تبديل‌ به‌ يك‌ سازمان‌ يادگيرنده‌ شده‌ است‌؟ چه‌ تغييرات‌اصولي‌ در رفتار مجموعه‌ افراد سازمان‌ لازم‌ است‌؟ چه‌ سياستها و برنامه‌هايي‌بايد به‌ اجرا دربيايند؟ مديران‌ بايد چگونه‌ از وضعيت‌ موجود به‌ وضعيت‌ آينده‌برسند؟

بسياري‌ از بحثهايي‌ كه‌ در مورد سازمان‌ يادگيرنده‌ انجام‌ مي‌شود باظرافت‌ از زير اين‌ سؤالات‌ سنگين‌ شانه‌ خالي‌ مي‌كنند. به‌ عقيده‌ گاروين‌ (1993)سه‌ موضوع‌ مهم‌ وجود دارد كه‌ نظريه‌ پيتر سنج‌ به‌ آنها نپرداخته‌ است‌ درحاليكه‌ اين‌ موضوعات‌ براي‌ كاربردي‌ ساختن‌ مؤثر نظريه‌ سازمانهاي ‌يادگيرنده‌ ضروري‌ هستند. اولين‌ موضوع‌ پرداختن‌ به‌ معنا‌ و مفهوم‌ سازمان ‌يادگيرنده‌ است‌. براي‌ عملي‌ ساختن‌ اين‌ نظريه‌ به‌ تعريفي‌ كاربردي‌ و با مباني‌صحيح‌ نياز است‌. دومين‌ مورد پرسش‌ از مديريت‌‌ است‌. مديران‌ نياز به‌ راهنماهاي‌ عملي‌ واضح‌ همراه‌ با توصيه‌هاي‌ كاربردي‌ اصولي‌ به‌ جاي‌ نكته‌هاي‌اغراق‌آميز دارند. موضوع‌ سوم‌ اندازه‌گيري‌ است‌. براي‌ اطمينان‌ از وقوع‌يادگيري‌ در سازمان‌ نيازمند به‌ ابزارهايي‌ براي‌ اندازه‌گيري‌ و ارزيابي‌ نرخ‌ و سطح‌ يادگيري‌ هستيم‌.

 

فهرست منابع:

1- حاجي علي ايراني،فرهاد(1379)."به سوي سازمانهاي يادگيرنده"،مجله تدبير،شماره109،صفحات61-63.

2-خليلي عراقي،مريم(1382)."سازمانهاي يادگيرنده ضرورتي براي تحول و توسعه"،مجله تدبير،شماره137،صفحات92-93.

3- زمرديان،اصغر،"مديريت تحول"،انتشارات سازمان مديريت صنعتي،تهران ،1373.

4- سنج‌، پيتر ام‌."پنجمين‌ فرمان‌"، مترجمين‌: حافظ كمال‌ هدايت‌ و محمد روشن(1377)‌  تهران‌: سازمان‌مديريت‌صنعتي‌.
5- شيركوند،شهرام(1381)."خلق سازمانهاي يادگيرنده"،مجله تدبير،شماره125،صفحات108-111.

6-گانز،باب،"سازمان تندآموز"،ترجمه:خدايار ابيلي،انتشارات شركت ساپكو،تهران،1378.

7- محمدي،مسعود(1377)."سازمانهاي يادگيرنده احيا مي شوند"،مجله تدبير،شماره 90.صفحات 64-66.

 

8-Mayo & Elizabeth Lank (1994)” The Power Of Learning”,Andrew  
 Institute of personal and development

9. Argyris, C. & Schon, D. A. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, Mass: Addison Wesley.

10. Daft, Richard L. (1998). Essentials of Organizational Theory and Design. Cincinnati: South - Western College Publishing.

11. Dodgson, M. "Organizational Learning: A Review of Some Literatures", Organization Studies. vol 14, No. 3, 1993, pp. 375-394.

12. Fiol, C. Marlene and Lyles, Marjorie A. "Organizational Learning". Academy of Management Review. vol. 10, No.4, 1985, pp.803-813.

13. Garvin, David A. "Building a Learning Organization". Harvard Business Review. July - August 1993. pp 78-91.

14. Huber, G. P. "Organizational Learning: The Contributing Process and The Literature”. Organization Science. vol. 2, No.1, 1991,pp. 88-115.

15. Senge, Peter M. "The Leader's New Work: Building Learning Organization". Sloan Management Review. Fall 1990, pp. 724-749.

16. Schein, E. (1985). Organizational Culture and Leadership .San Francisco:Jossey-Bass.

17. Tsang, W. K. "Organizational Learning and Learning Organization: A Dichotomy Between Descriptive and Prescriptive Research". Human Relations. vol.50, No.1, 1997, pp. 73-89.

 

18-http://www.humtech.com//opm/grtl

 

تجزیه و  تحلیل

 

تعریف سیستم:

سیستم عبارتست ازآرایش منظم اجزا و عناصری که به منظورتامین یک هدف،با هم در تعامل میباشند.

محیط سیستم:

عبارتست ازمجموعه عواملی که در خارج سیستم قرار گرفته اند.محیط مکانی است که جز سیستم نیست اما میتواند در هر یک ازاجزا آن تغییر ایجاد کند.

 

انواع سیستم ها :

سیستمهای باز و بسته :

سیستمی که با محیط خود ارتباط داشته باشد سیستم باز خوانده میشود.سیستم بسته با محیط خود هیچ گونه ارتباطی ندارد.

سیستمهای اصلی و فرعی :

پدیده ای که موردبررسی قرار میگیرد سیستم اصلی است و اجزا آن، سیستمهای فرعی میباشند.

سیستمهای ساده و پیچیده :

مشهورترین طبقه بندی سیستمها از این دیدگاه به بولدینگ منسوب است. وی سیستمها را از نظر ساده یا پیچیده بودن در نه طبقه قرار میدهد.ساخت یا چارچوب(استاتیک) – متحرک یا ساعت گونه (دینامیک) – سایبرنتیک – تک یاخته – گیاه – انسان – انسان اجتماعی – دنیای ناشناخته و سیستمهای متعالی

 

ویژگیهای سیستم :

1-سیستم عبارتست از مجموع واحد یا کل متشکل از اجزای مربوط به یکدیگر.

2- نحوه ارتباط بین اجزا سیستم،شکل،خاصیت و نتیجه کار سیستم را مشخص میسازد.

3- الگوی کارهر سیستمی را میتوان براساس وارده،فرایند و صادره آن سیستم مورد ملاحظه قرار داد.

4- یکی دیگر از مشخصات سیستمها دارابودن تعادل است(آنتروپی ، نظریه دوام نهایی ،

باز خور)

 

تاریخچه ای از اندیشه کل گرائی یا فلسفه سیستمی :

این اندیشه در تاریخ باستانی چین،هند،ایران و یونان دارای ریشه های عمیقی است.

قرن 9 هجری قمری :

گروه اخوان الصفا که اغلب ایرانی نیز بودند در این زمینه نظریات خود را در کتاب رسائل برجای نهاده اند.

سال 1920 میلادی :

نظریه نظام گرا توسط "لودوینگ فون برتالنفی" که یک زیست شناس آلمانی بود مطرح شد.

وی معتقد بود که یک ارگانیسم صرفا یک مجموعه عناصر جدا گانه نبوده بلکه سیستمی است که دارای نظام وکلیت است و این نظام دائما درحال تغییر و تبدیل است.

سال 1938 میلادی:

 چستربارنارد در کتاب معروفش "وظایف مدیر عالی اجرایی"سازمانها را به منزله مجموعه ای از خرده سیستمهای همکاری کننده در نظر میگیرد وی بر این باور بود که تحقق همکاری در سازمان به وجود سه عامل، تمایل به خدمت – هدف مشترک و ارتباطات بستگی دارد.

سال1940 میلادی:

یکی از روشهای سیستماتیک به عنوان "روش تحقیق در عملیات" در ارتش انگلستان بکار رفت و بعد از آن در ارتش آمریکا.

سال 1954 میلادی :

نظریه نظام گرا توسط بولدینگ مطرح شد. وی با درنظر گرفتن ضوابطی عمومی برای سیستمها آنها را در نه سطح طبقه بندی کرد.

 

اهمیت و هدف نظریه سیستمها :

1-حل مسائل اجتماعی به روشهای سنتی امکان پذیر نمیباشد.

2-نظریه سیستمهاتوانایی را به فرد میدهد که بهترین راه حل ها را بیابد.

3-این نظریه مشکلات را براساس مجموعه عوامل و مقتضیات محیطی بررسی و راه حل ارائه مینماید.

 

الزامات و مقدمات طرز تفکر سیستمی :

1-تعلیق عقاید شخصی

2-قبول محدودیت فکری وتصوری

 

ایراد وارد بررهیافت سیستمی :

رهیافت سیستمی به خاطر اینکه خیلی کلی،مجردوانتزاعی است مورد انتقاد قرارمیگیرد.

 

مکتب اقتضایی:

سال 1920 میلادی :

 اولین کسی که به حل مسائل مدیریت برحسب شرایط و موقعیت اشاره داشته ماری پارکر فالت میباشد.وی در سال1920 بحث قانون موقعیت را مطرح ساخت.

سال1967 میلادی :

فرد ادوارد فیدلردر سال 1967 مدل اقتضایی رهبری را بیان کرد.تئوری اقتضایی رهبری اوازاولین تئوری ها و معروفترین آن در زمینه رهبری است.فیدلر در سال 1922متولد شد.اوتحقیقاتی در زمینه رفتار و خصوصیات رهبران انجام داد. و در دانشگاه واشنگتن مشغول به کار بود.

این نظریه توسط جان وودوارد، تام برنرواستاکر در سازمانهای مختلف آزمایش شده است.

بررسی های معاصر در مورد تئوری اقتضا از سالهای 1970 آغاز شده است.

تئوری اقتضا یی:

1-مطلق گرایی در مدیریت را خطا دانسته و مطلوبیت هر شیوه وروشی رادر مدیریت ،وابسته به شرایط و موقعیتی می داند که در آن زمان و مکان سازمان را احاطه کرده است.

2-تئوری اقتضایی بر گرفته از مکتب سیستمی در مدیریت است.

3-این تئوری همانند نظریه سیستمها روی سازمان و ارتباط آن با محیط تاکید می کند.

4-این تئوری را تئوری"بستگی دارد"نیز نامیده اند.

5-در این تئوری بهترین روش وجود ندارد و مطلوبیت هر روشی بستگی به شرایط و موقعیت دارد.

6-مدیریت اقتضایی را گاهی مدیریت موقعیتی و ایجابی نیز نامیده می شود.

7-به موجب این تئوری سازمانها از نظر وسعت واندازه،شکل قانونی ،وضعیت تکنولوژی،

وضعیت نیروی انسانی و دیگر عوامل با امکانات و محدودیتهایی روبرو هستند وبرای بقا و ادامه حیات باید خود را با عوامل محیطی تطبیق دهند.

8-مدیریت برمبنا اقتضا از این واقعیت نشات میگیرد که عملکرد مدیر در هر زمان باید با توجه به"موقعیت و مجموعه شرایط فعالیت وی"ارزیابی شود.

9-نظریه اقتضایی بطور عملی میان رهیافت سیستمی و رهیافت وضعیتی نوعی تقارب و مصالحه بوجود آورده است.

10-رهیافت اقتضایی دارای سه ویژگی حایزاهمیت است : دیدگاه سیستم باز – گرایش به پژوهش و تحقیق عملی – توجه به مجموعه عوامل(رهیافت مبتنی بر تحلیل چند متغیره)

محاسن مکتب اقتضایی :

طرفداران این تئوری تحت این عنوان که" نتایج متفاوتند زیرا موقعیت ها متفاوتند" از مدیریت اقتضایی دفاع کرده اند .

محدودیت های مکتب اقتضایی :

تئوری اقتضایی بوسیله عده زیادی ازدانشمندان ونظریه پردازان مدیریت موردانتقاد قرار گرفته است .به عقیده این دانشمندان ،تئوری اقتضا به اندازه کافی رشد وتکامل پیدانکرده است که برای حل مسائل مدیریت بتوان به آن تکیه کرد وسخن تازه ای ندارد .

 

ارتباط بین دیدگاه اقتضایی با دیدگاه سیستمی ووضعیتی :

رهیافت سیستمی به خاطراینکه خیلی کلی ،مجردوانتزاعی است مورد انتقاد قرار می گیرد .

دیدگاه وضعیتی به خاطر اینکه خیلی خاص وجزئی گراست نقد می شود .طرفداران نظریه اقتضایی از درجه مشترک نظریه های سیستمی ووضعیتی استفاده کرده اند.

منابع :

 

1-ا.مشبکی وم.روحانی ،"مبانی سازمان ومدیریت با تاکید بر رویشهای تحلیلی وکاربردی "،انتشارات اقبال ،چاپ اول ،1385

2-ع.رضائیان ،"مبانی سازمان ومدیریت "،انتشارات سمت ،چاپ دوم ،1380

3-ا.مشبکی ،"مدیریت رفتار سازمانی " ،انتشارات ترمه ،چاپ سوم ،1385

4-ع.علاقه بند ،"مدیریت عمومی "،انتشارات نشر روان ،چاپ پانزدهم ،1385

5-م.احمدی ،"مبانی سازمان ومدیریت " ،انتشارات فغانی ،چاپ هشتم ،1386

6-م.الوانی ،"مدیریت عمومی "،انتشارات نی ،چاپ پانزدهم ،1379

7-http://en.wikipedia.org/wiki/contingency_theory,2008

8-http://en.wikipedia.org/wiki/system_theory,2008

9-http://daneshnameh.roshd.ir

10-http://yashile.blogfa.com/post-10.aspx

11-http://sheshmim.com/articles/articleviewer.aspx?articleid

      =227

12-http://en.wikipedia.org/wiki/fred_fiedler

 

شش سیگما

 

 

شش‌سيگما چيست ؟

سيگما يكي از حروف الفباي يوناني و در علم آمار از شاخصهاي مهم پراكندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است ؛ سيگما بيانگر آن است كه يك فرايند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است ، لذا در واقع استعاره‌ايست براي دقت فوق‌العاده در كاهش هزينه‌هاي كيفيت . استعاره‌اي كه اهميت محاسبات دقيق در فرايند توليد و ارايه خدمات را مورد تاكيد قرار مي‌دهد . شش‌سيگما يعني رسيدن به سطحي از كيفيت توليدات و ارايه خدمات كه خطاي فرايندهاي كاري به ميزان 3.4 در يك ميليون موقعيت كاهش يابد ؛ اين در حاليست كه سطح كيفي سه‌سيگما كه طي دهه‌هاي گذشته مورد قبول بود ، اكنون به دلايل مختلف از جمله افزايش پيچيدگي و حساسيت تكنولوژي و نيز بالا رفتن انتظارات مشتريان ، سطحي قابل قبول به شمار نمي‌آيد .

شش‌سيگما يك استراتژي تحول سازماني است ؛ استراتژي تحولي شش‌سيگما ، سيستمي ‌است كه موجب توسعه و گسترش متدهاي مديريتي ، آماري و نهايتا حل مشكلات شده و به كمپاني امكان جهش و تحول را مي‌دهد . احراز كيفيت برتر و افزايش قابليت اعتماد در محصولات توليدشده و مونتاژشده نيازمند چارچوبي است كه به قابليتهاي سازمان در زمينه‌هاي مديريت ، كاربرد اطلاعات و تكنولوژي ، يكپارچگي ببخشد ؛ براي استفاده از اطلاعات ، وجود يك سري ابزارهاي آماري كه بتوان بوسيله آنها عملكرد فرايندها و توليدات را بهينه نمود ، بسيار ضروري است . در دنياي رقابتي امروز ، كيفيت خوب يك ويژگي تجملاتي نيست بلكه از ديدگاه توليدكنندگان و مصرف‌كنندگان يك نياز بنيادي است .  

صرفنظر از تعريفهاي متعدد كيفيت ، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق ، حداقل تغيير و كمترين هزينه .

دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي‌كنند علاقمند به مورد اول ، آمارگران متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي‌باشند ؛ بديهيست فرايند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد .

شش‌سيگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت عالي شدن در همه كارها پيش مي‌رود . شش‌سيگما سيستمي ‌است كه تعيين مي‌كند كجا قرار گرفته‌ايم ، دوست داريم كجا باشيم ، چگونه به آن مقصد خواهيم رسيد و چگونه در طول راه پيشرفت خواهيم ‌نمود .

شش‌سيگما ابزاريست كه براي ميزان‌سازي دقيق ماشين فرايند بكار مي‌رود و اينكار را از طريق مشتري‌مداري ، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي‌دهد .

در مبحث شش‌سيگما ، سه حوزه اصلي وجود دارد : حوزه اول فلسفه است كه طريقه حركت ، چشم‌انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي‌كند . حوزه دوم مقياس است كه به سازمان اين امكان را مي‌دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرايندها را مشخص كند . حوزه سوم نيز روش‌شناسي است . روش‌شناسي يك فرايند سيستماتيك است كه موجب شناسايي ، تبيين ، اندازه‌گيري ، تحليل ، توسعه و استاندارد شدن يك فرايند مي‌شود .

هر چه تعداد شش‌سيگماها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است . هر چه تغييرات كوچكتر باشند هزينه كمتر است . بهترين سازمانها حدود 3 يا 4 سيگما بكار مي‌گيرند كه اين تعداد ، احتمال بروز خطا در يك ميليون واحد را به 6200 عدد مي‌رساند . به طور عملي تعداد خطاها مي‌تواند تا 3.4 واحد در هر يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معناي ميليونها دلار صرفه‌جويي است .

شش‌سيگما يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي‌شود . مسيري روشن در دستيابي به بهبود مستمر و آرماني است که شرکت‌ها را به توليد بهتر ، سريع‌تر ، باکيفيت‌تر و در نهايت با قيمت تمام‌شده‌ کمتر ترغيب ‌مي‌نمايد تا منجر به سودآوري بيشتر گردد .

در برنامه‌هاي شش‌سيگما ، به‌ هر آن‌ چيزي‌ كه‌ با رضايتمندي‌ مشتريان‌ و مطلوبيت‌ مدنظر آنها مغايرت‌ داشته‌باشد ، ضايعات گفته ‌مي‌شود. استراتژي شش‌سيگما دربرگيرنده‌‌ استفاده‌ از ابزارهاي‌ آماري‌ در قالب‌ يك‌ روش‌ ساخت‌يافته‌ است‌ تا با دست‌يابي‌ به‌ دانش‌ موردنياز در دنياي‌ رقابتي‌ امروز ، توليد محصولات‌ و ارائه‌ خدمات‌ بهتر ، سريعتر و با هزينه‌ كمتر‌ي انجام‌ به انجام رسد .

شش‌سيگما رويكردي نظام‌يافته‌ و پويا براي‌ هدايت‌ اطلاعات و يك ‌متدولوژي‌ براي‌ حذف‌ ضايعات است ؛ با اين‌ هدف‌ كه شش‌سيگما در فاصله‌‌ مابين‌ حدود مشخصه‌ پاييني ‌و بالايي از مقدار هدف‌ قرار گيرد . برنامه‌هاي شش‌سيگما براي‌ هر فرايندي ‌، از ساخت‌ و توليد گرفته‌ تا هر فرايند اجرايي‌ و نيز براي ‌سرويس‌هاي‌ خدماتي‌ استفاده ‌مي‌شود ‌.

شش‌سيگما يك استاندارد جهاني است كه علاوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه و پيشرفت كاركنان در لايه‌هاي جديد مي‌شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت . نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي‌باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش كليدي و پياده سازي شش‌سيگما در سازمان خود انجام مي‌دهند .

شش‌سيگما يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمنا يك سري ويژگيهاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد ، برايشان در نظر مي‌گيرد . همانگونه كه از شواهد پيداست ، گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي‌شود تاثير بسيار عميقي بر روي كيفيت محصولات ، عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفه‌اي پرسنل خواهد گذاشت .

شش‌سيگما به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري ، مقياسهاي ارزيابي طراحي ، توليد محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري‌گرايي ، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرويسها را به ميزان بي‌سابقه‌اي كاهش دهد ؛ شش‌سيگما حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است .

به طور ساده مي‌توان گفت كه شش‌سيگما متدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي‌شود و هدف آن دستيابي به كيفيت برتر است . چيزي كه شش‌سيگما را از ساير اصول كيفيت متمايز مي‌كند پيش‌گيري قبل از وقوع اشتباهات است ؛ به طور ويژه مي‌توان گفت شش‌سيگما يك تلاش نظام‌يافته است كه فرايندهاي تكرار‌شونده سازمان را در بخشهاي طراحي محصولات ، عملكرد تامين‌كنندگان ، سرويسهاي خدماتي و ... را از نزديك مورد سنجش قرار مي‌دهد .

در گام آتي از تاريخچه شش‌سيگما خواهيم گفت ...

تاريخچه شش‌سيگما به چه زماني باز مي‌گردد ؟

نام و ايده آغازين شش‌سيگما به بيل اسميت نسبت داده مي‌شود ؛ وي که در دهه هفتاد و هشتاد ميلادي بعنوان مهندس ارشد کيفيت و قابليت اطمينان در کمپاني موتورولا به فعاليت مشغول بود اکنون پدر شش‌سيگما نام دارد . بيل اسميت با مشاهده افزايش نرخ خطا در نتيجه افزايش پيچيدگي محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها به ناکارآمد بودن سطح کيفيت سه‌سيگما پي برد و با تلفيق مفاهيم قابليت اطمينان و تکنيک‌هاي مهندسي کيفيت ايده آغازين شش‌سيگما را در حضور مدير عامل موتورولا باب گالوين مطرح نمود ؛ گالوين با تشخيص ژرف‌نگري بيل اسميت او را به بسط تئوري شش‌سيگما ترغيب نمود . فرايندگرايي به مجموعه برنامه شش‌سيگما در پانزده ژانويه 1987 به صورت رسمي توسط باب گالوين در موتورولا معرفي و رسيدن به سطح کيفيت شش‌سيگما به عنوان يک هدف راهبردي پنج‌ساله تعيين گرديد . در سال 1988 نيز ، دانشگاه موتورولا و آکادمي شش‌سيگما به رياست مايکل هري تاسيس گرديدند و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دريافت جايزه ملي کيفيت مالکوم بالدريج گرديد . در خلال پياده‌سازي شش‌سيگما در موتورولا مايکل هري دريافت كه رسيدن به سطح شش‌سيگما تنها با بکارگيري تکنيک‌هايي نظير طراحي نيرومند و طراحي براي شش‌سيگما امکان‌پذير است . ‌آنچه‌ كمپاني‌ موتورولا بدان‌ پرداخت‌ را مي‌توان‌ يك‌ نوع‌ مهندسي‌ مجدد در مديريت‌ كيفيت‌ جامع‌ دانست‌ كه‌ نهايتا به‌ طرح‌ روش‌شناسي‌ شش‌سيگما منجر گرديد . ضرورتي‌ كه‌ اين‌ كمپاني‌ را به‌ سمت‌ روش‌ جديد كشانيد اين‌ بود كه‌ در فضاي‌ پيچيده‌ و بسيار رقابتي‌ كسب‌وكار ديگر نمي‌توان‌ صرفا با تفكر خطاي‌ صفر و برخي‌ راهكارهاي‌ عملياتي‌ به‌ موفقيت‌ رسيد ؛ ‌قواعد جديد بازي‌ حكم‌ مي‌كند كه‌ سازمان‌ هدف‌گيري‌ مشخص‌ و دقيقي‌ براي‌ كاهش‌ خطا با ابزارهايي‌ داشته‌ باشد كه‌ طبق‌ برنامه‌ و ساختار ، حصول‌ هدف‌ را تضمين‌ مي‌كنند و نتيجه‌ اثربخش‌ اين‌ رويكرد به‌ صورت‌ مستقيم‌ و قابل‌ اندازه‌گيري‌ به‌ ارتقا سطح‌ سازمان‌ در فضاي‌ رقابتي‌ بينجامد .

در كنار اين ، عميق شدن در تعاليم بنيادين شش‌سيگما بهره‌گيري اين روش از تلفيق نظريات مديريتي دمينگ و جوران و تکنيکهاي آماري شوهارت را نيز بوضوح آشکار مي‌نمايد  .

در گام آتي جهت‌گيري رويكرد شش‌سيگما را بيان خواهيم نمود ...

رويكرد شش‌سيگما به چه سمتي گام برمي‌دارد ؟

شش‌سيگما يك‌ روش‌شناسي جامع‌ بهبود اثربخش‌ سازماني‌ است‌ كه‌ در درون‌ خود از ساختار ، برنامه‌ و ابزارهاي‌ توانمند مديريت‌ كيفيت‌ برخوردار است . رويكرد شش‌سيگما كاهش‌ مشخص‌ كليه‌ خطاهاي‌ سازمان‌ و رسيدن‌ به‌ سطح‌ شش‌سيگما در خطاست . در اين‌ رابطه‌ لازم است به‌ نكات‌ ذيل‌ اشاره‌ نمود :

1- شش‌سيگما در واقع‌ معرف‌ روش‌شناسي‌ سيگماهاست . اين‌ به‌ آن‌ معناست‌ كه‌ شش‌سيگما يك‌ هدف‌ مشخص‌ است‌ كه‌ بايستي‌ از مراحل‌ و سطوح‌ قبلي‌ سيگماها بگذرد . براي‌ سازماني‌ كه‌ رويكرد فوق‌ را دنبال‌ مي‌كند ابتدا ورود به‌ حوزه‌ سيگماها و تعيين‌ وضعيت‌ موجود و سپس‌ طي‌ مراحل‌ بهبود تا رسيدن‌ نهايي‌ به‌ سطح 3.4 خطا در ميليون‌ فرصت برنامه‌ريزي‌ مي‌گردد . به‌طورمثال ، موتورولا زمانيكه‌ در سطح ‌6200 خطا در ميليون‌ فرصت قرار داشت‌ برنامه‌هاي‌ خود را براي‌ رسيدن‌ به‌ سطح‌ شش‌سيگما تدوين‌ نمود .

2- منظور از كاهش‌ خطا در سازمان‌ كاهش‌ خطا در فرايندها است. در واقع‌ محور بررسي‌ و تحليلها در شش‌سيگما فرايند است‌ و نه‌ افراد . بنابر نگرش‌ نوين‌ مديريت‌ كيفيت‌ ، سازمان‌ مجموعه‌اي‌ از فرايندهاييست‌ كه‌ هدف‌ آنها ايجاد ارزش براي‌ مشتري‌ مي‌باشد . تمركز سازمان‌ براي‌ كشاندن‌ سطح‌ خطاي‌ كل‌ به‌ سطح‌ شش‌سيگما با تمركز بر فرايندها آغاز مي‌گردد ، لذا تدوين‌ فرايندهاي‌ واقعي‌ اصلي‌ از اهميت‌ ويژه‌ برخوردار است .

3- رويكرد شش‌سيگما براي‌ شناسايي‌ و حذف‌ خطا در فرايندها در چرخه ‌DMAIC صورت‌ مي‌گيرد . ‌فرايند تعريف‌ تا كاهش‌ خطا در شش سيگما در چرخه ‌DMAIC شكل‌ مي‌گيرد . اين‌ چرخه‌ را مي‌توان‌ چرخه‌ بهبود اثربخش در شش‌سيگما دانست ؛ از لحاظ‌ مفهومي‌ مي‌توان‌ اين‌ چرخه‌ را با چرخه‌هاي‌ بهبود (Plan.Do.Check.Act:Shewhart)PDCA و   (PlanStudy.Do.Act:Deming)PSDA  هم‌جهت‌ دانست‌ اما در DMAIC يك‌ چرخه‌ كاهش‌ خطاي‌ بسيار عملياتي‌ و مبتني‌ بر پايش‌ دقيق‌ اجرا مي‌گردد . چرخه ‌DMAIC به‌ ترتيب‌ از حرف‌ اول‌ واژگان‌ Define (تعريف) ، Measure (اندازه‌گيري) ، Analyze  (تحليل) ، Improve (بهبود) و Control (كنترل)‌ تشكيل‌ شده‌ است .

1- تعريف : تيم شش‌سيگماي سازمان پروژه‌اي مناسب را بر اساس شركت ، نيازهاي مشتريان و بازخورد تعريف مي‌كند .

2- اندازه‌گيري : شناسايي فرايندهاي كليدي درون سازماني تاثير‌گذار بر ويژگيهاي كليدي كيفيت و ارزيابي ميزان خطاهاي مرتبط با هر فرايند در اين مرحله انجام مي گيرد .

3- تجزيه‌وتحليل : تيم شش سيگما بررسي علل وقوع خطاها و نواقص را در اين مرحله بررسي مي‌كند و سپس به شناسايي تغييرات كليدي مي‌پردازد .

4- بهبود : در اين مرحله تغييرات كليدي و اثرات آن بر ويژگيهاي اصلي كيفيت به ارزش عددي تبديل مي‌شود ؛ همچنين تيم شش سيگما حداكثر طيف قابل قبول تغييرات كليدي را تعيين مي‌كند و در عين حال نظامي را براي سنجش انحرافات و تغييرات كليدي طراحي مي‌نمايد .

6- كنترل : تدوين سازوكارهاي نظارتي كه پايداري تغييرات كليدي در طيفي قابل قبول را تضمين نمايد از طريق استقرار نظام سنجش ، در اين مرحله موردتوجه قرار مي‌گيرد .

در تشريح اين چرخه بايد گفت كه هرگونه‌ كاهش‌ خطايي‌ از تعريف (Define) صحيح‌ آغاز مي‌گردد . ‌اندازه‌گيري‌ در روش‌شناسي‌ چرخه ‌DMAIC پس‌ از موضوع‌ تعريف ، تاكيد شش‌سيگما را براي‌ تبيين‌ وضعيت‌ موجود در راستاي‌ تغيير (بهبود) آن‌ نشان‌ مي‌دهد . اندازه‌گيري‌ به‌ شكل‌گيري‌ و تشخيص‌ جريان‌ اطلاعات‌ در فرايند منجر مي‌گردد و مي‌تواند سطح‌ خطاها و روند و در يك‌ سطح‌ بالاتر ، اولويت‌ آنها را مشخص‌ كند . ‌تحليل‌ با استفاده‌ از اطلاعات‌ قسمت‌ قبل‌ به‌ ريشه‌يابي‌ عوامل‌ بروز خطا در فرايند خواهد پرداخت ؛ يكي‌ از خطاهاي‌ رايج‌ در سازمانها ، عدم‌ تشخيص‌ عوامل‌ و ريشه‌هاي‌ اصلي‌ خطاهاست . بهبود مرحله‌اي‌ است كه‌ در آن‌ پاسخهاي‌ لازم‌ به‌ سوالهاي‌ مطرح‌ شده‌ در مراحل‌ قبل‌ ، شكل‌ مي‌گيرد . كاهش‌ خطا به‌ سمت‌ اهداف‌ تدوين‌ شده‌ سنجش‌ نتايج‌ اوليه‌ پس‌ از اعمال‌ روشهاي‌ بهبود مربوط‌ به‌ اين‌ مرحله‌ خواهد بود . ‌كنترل‌ را مي‌توان‌ مرحله‌اي‌ در تداوم‌ و تثبيت‌ بهبود دانست . در مرحله‌ قبل‌ سنجش‌ كامل‌ عملكرد در ابتدا و انتهاي‌ مرحله‌ صورت‌ مي‌گيرد ؛ مرحله‌ كنترل‌ را مي‌توان‌ ادامه‌ مرحله‌ بهبود تا حصول‌ اطمينان‌ از اثربخشي‌ آن‌ براي‌ ورود به‌ چرخه‌ بعدي‌ دانست . در مرحله‌ كنترل‌ ، مستندات‌ جديدي‌ از نتايج‌ ايجادشده‌ و يادگيريهاي ‌مراحل‌ قبل‌ در حافظه‌ سازماني‌ براي‌ عمليات‌ بعدي‌ جاگذاري‌ خواهد شد .

‌اين مراحل‌ پنجگانه‌ با كمك‌ ابزار و فنون‌ متناسب‌ صورت‌ مي‌گيرد . آنچه‌ كه‌ قابليت‌ كليدي‌ شش‌سيگما در چرخه‌ DMAIC نسبت‌ به‌ رويكردهاي‌ كلاسيك‌ بهبود است‌ را مي‌توان‌ به‌ صورت‌ زير خلاصه‌ كرد :

1- روش‌شناسي‌ اثربخش‌ شش‌سيگما در چرخش‌ حلقه ‌DMAIC  به‌گونه‌اي‌ عمل‌ مي‌كند كه‌ حصول‌ نتايج‌ مشخص‌ و اندازه‌گيري‌ شدة‌ ارتقا سطح‌ سيگماي‌ فرايند ، از قابليت‌ اطمينان‌ بسيار بالايي‌ برخوردار باشد . اين‌ عملكرد در مديريت‌ كيفيت‌ كلاسيك‌ در تاكيد بر مفاهيم‌ كيفي‌ كمي‌‌شده‌ و عمدتا در فعاليتها و نه‌ نتايج‌ نسبت‌ به‌ شش‌سيگما كمرنگ‌ است .

2- ابزار و فنون‌ در شش‌سيگما عمدتا همان‌ فنون‌ مديريت‌ كيفيت‌ هستند با اين‌ تفاوت‌ كه‌ بهره‌گيري‌ آنها در قالب‌ يك‌ رويكرد وحدت‌يافته‌ به‌ سينرژي‌ لازم‌ منجر مي‌گردد .

3- كثرت‌ ابزار و فنون‌ در شش‌سيگما به‌ تكثر در برنامه‌هاي‌ بهبود و در نتيجه‌ عدم‌ حصول‌ نتايج‌ نهايي‌ قابل‌ قبول‌ منجر نمي‌گردد . موضوعي‌ كه‌ بسياري‌ از سازمانهاي با رويكردهاي‌ ديگر ، درگير آن‌ هستند .

در گام آتي عناصر حاضر در ساختار شش‌سيگما را برخواهيم شمرد ...

چه عناصري در برنامه‌هاي شش‌سيگما حضور خواهند داشت ؟

‌اگرچه‌ بسياري‌ از افراد سازمان‌ به‌‌نوعي‌ با اين‌ موضوع‌ مواجه‌ خواهند گرديد اما پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما از افراد انتخابي‌ استفاده‌ مي‌كند . بسط‌ افراد درگير در برنامه‌هاي‌ بهبود الزاما‌ نتايج‌ مثبتي‌ را به‌ همراه‌ نخواهد داشت . نتايج‌ استقرار شش‌سيگما در سازمانها ، شش‌ گروه‌ از افراد را براي‌ درك ، آموزش ، استقرار و نتيجه‌گيري‌ پيشنهاد مي‌كند . مستندات‌ جديد علمي‌ موجود در زمينه‌ شش‌سيگما بر روي‌ اين‌ ساختار به‌ صورت‌ كلي‌ اتفاق‌نظر دارند ؛ اين‌ شش‌ گروه‌ عبارتند از :

1-   مديران ارشد (Executives) : مدير يا مديران‌ ارشدي‌ كه‌ نيروي‌ رويكرد به‌ شش‌سيگما را در سازمان‌ جاري‌ مي‌كنند و نسبت‌ به‌ اجراي‌ آن‌ متعهد و پاسخگو هستند .

2-    قهرمانان (Champions) : افرادي‌ كه‌ وظيفه‌ تهييج‌ و معرفي‌ فلسفي‌-فرهنگي‌ شش‌سيگما را بر عهده‌ دارند و راهبران‌ فكري‌ و روحي‌ ايجاد و بسط‌ اين‌ روش‌شناسي‌ هستند.

3-   استادان‌ كمربند مشكي‌ (Master Black Belts) : افرادي‌ كه‌ پروژه‌هاي‌ جامع‌ شش‌سيگما را مديريت‌ و هدايت‌ مي‌كنند .

4-   كمربند مشكي‌ها (Black Belts) : افرادي‌ كه‌ مديريت‌ اجراي‌ پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما را به‌ عهده‌ داشته‌ و برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ معرفي‌ رويكرد و ابزارهاي‌ آن‌ را تدوين‌ و اجرا مي‌كنند .

5-   كمربند سبزها  (Green Belts): افرادي‌ كه‌ هدايت‌ اجزاء پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما و استفاده‌ از ابزارهاي‌ اصلي‌ بهبود بر‌ عهده‌ آنهاست .

6-   تيم‌ اجرايي  (Team Members): افرادي‌ كه‌ برنامه‌هاي‌ مشخص‌ تعريف‌‌شده‌ بهبود را به‌ صورت‌ عملياتي‌ اجرا يا نظارت‌ بر اجرا مي‌كنند .

‌تقسيم‌بندي‌ فوق‌ يك‌ ايده‌ و الگوي‌ كلي‌ است‌ كه‌ نشان‌ مي‌دهد شش‌ گروه‌ مشخص‌ از افراد در يك‌ طيف‌ پيوسته‌ جنبه‌هاي‌ مختلف‌ شش‌سيگما را مورد توجه‌ قرار مي‌دهند .

نقش قهرمانان هدايت استراتژي كسب‌وكار ، حمايت و راهنمايي است . وظيفه كمربند مشكي‌ها پياده‌سازي ، هدايت و نتيجه‌گيري از پروژه تيمهاي شش‌سيگما است . نقش كمربند سبزها هم اين است كه با بكارگيري مهارتهاي فني خود در شش‌سيگما در مورد موضوعات روز درون سازماني با تيم همكاري كنند و اين فرصتي براي بهبود است .

جلسات تعاملي ، در طول چندين هفته برگزار مي شود . كمربند سبزها كساني هستند كه جلسه را با موفقيت گذرانده و براي بكارگيري ابزارهاي بهبود و توسعه آموزش ديده‌اند . پس از سپري شدن نخستين هفته ، پروژه‌ها انتخاب شده و آموزش‌ديدگان موظف به بكارگيري و اجراي مباحثي مي‌شوند كه در طول دوره آموخته‌اند . پس از پايان هر برنامه نيز نتايجي را كه از اين جلسات گرفته‌اند را ارائه مي‌دهند ؛ كسانيكه اين جلسات را با موفقيت پشت‌سر گذاشته و پروژه‌ها را به‌درستي اجرا ‌كنند ، گواهينامه كمربند مشكي دريافت مي‌كنند . اين افراد مسئول اجراي شش‌سيگما در واحد كسب‌وكار خود شده و تيمهاي مذكور را هدايت و رهبري مي‌كنند و علاوه بر آن مديران را نيز در جهت اولويت دادن به امور ، برنامه‌ريزي و اجراي پروژه‌ها ، حمايت و هدايت مي‌نمايند . از ديگر وظايف اين گروه بكارگيري ، آموزش و توزيع ابزارها و متدهاي لازم براي كمربند سبزها و اعضاي تيم مي‌باشد . تنها تعدادي از اين افراد به سومين سطح كه بالاترين لايه نيز مي‌باشد راه پيدا كرده و اصطلاحا استاد كمربند مشكي مي‌شوند ؛ البته قبل از دريافت گواهينامه مذكور موظف به هدايت چندين تيم و پروژه مي‌گردند . استادان كمربند مشكي‌ها در واقع كارشناس اجراي شش‌سيگما و تئوري آن مي باشند و بايد فرايندها را آموزش دهند ؛ اين افراد متخصصين كيفيت در روش‌شناسي و بكارگيري ابزار بهبود در همه سطوح سازمان مي‌باشند ؛ ضمنا فرايند يكپارچه‌سازي شش‌سيگما با استراتژي كسب‌وكار سازمان و برنامه‌هاي عملياتي آن را نيز رهبري مي‌كنند.

در گام آتي به اين پرسش خواهيم پرداخت كه : شش‌سيگما در ايران ؛ ضرورت يا انتخاب ؟  

شش‌سيگما در ايران ؛ ضرورت يا انتخاب ؟

‌رويكرد به‌ شش‌سيگما براي‌ كليه‌ سازمانها (كوچك‌ يا بزرگ‌ - توليدي‌ يا خدماتي‌ - دولتي‌ يا خصوصي) و مخصوصا صنايع‌ بزرگ‌ يك‌ ضرورت‌ تام‌ است‌ و نه‌ يك‌ انتخاب .

اين‌ موضوع‌ را سازمانهاي‌ متعدد كوچك‌ و بزرگ‌ دنيا كه‌ طي‌ دو دهه‌ گذشته‌ به‌ سمت‌ اين‌ رويكرد روي‌ آورده‌اند عنوان‌ مي‌كنند . George Eckes در كتاب‌ انقلاب‌ شش‌سيگما به‌ روش‌ و دستاوردهاي‌ چند پيشگام‌ اين‌ موضوع ، خصوصا انقلابي‌ كه‌ وي‌ با استفاده‌ از روش‌ شش‌سيگما در خود بوجود آورده اشاره‌ مي‌كند . EOQ و ASQ كه‌ به‌ ترتيب‌ نهاد و سازمانهاي‌ بسيار معتبر و جهاني‌ كيفيت‌ اروپا و آمريكا هستند شش‌سيگما را محور فعاليتهاي‌ خود و اعضا (عمده‌ كشورهاي‌ آمريكايي‌ و اروپايي) قرار داده‌اند . آنها به‌ بسط‌ مفهوم‌ شش‌سيگما در مقياس‌ ملي‌ مي‌انديشند و درهمين‌ راستا كشور ايرلند را به‌عنوان‌ رهبر‌ ملي‌ اين‌ موضوع‌ برگزيده‌اند .

‌مفاهيم‌ و فلسفه‌ دروني‌ شش‌سيگما از يك‌ سو و بسامد بالاي‌ رويكرد سازمانها در دنيا مخصوصا‌ طي‌ پنج سال‌ گذشته‌ به‌ اين‌ موضوع‌ از سوي‌ ديگر ، دلايل‌ محكمي‌ هستند كه‌ سازمانهاي‌ هوشمند داخلي‌ مخصوصا صنايع‌ بزرگ‌ كشور را به‌ بازبيني‌ برنامه‌هاي‌ بهبود خود و هماهنگ‌سازي‌ آنان با اين‌ روش‌شناسي‌ فرا خواهد خواند و صد البته‌ زمان‌ عاملي‌ حياتي‌ براي‌ ماندگاري‌ سازمان‌ خواهد بود .

 ‌صنايع‌ كشور دوران‌ گذار خاصي‌ را پشت‌ سر مي‌گذارند ؛ آنها مي‌بايست‌ هرچه‌ سريعتر آماده‌ ورود به‌ صحنه‌ بازار رقابت‌ جهاني‌ بشوند . از چالشهاي‌ اساسي‌ آنها افزايش‌ كيفيت‌ و كاهش‌ هزينه‌ مي‌باشد .

‌اين‌ صنايع‌ اگرچه‌ برنامه‌ها و تمهيدات‌ گوناگوني‌ را براي‌ رسيدن‌ به‌ شاخصهاي‌ جهاني‌ در كيفيت‌ و قيمت‌ در دستور كار خود دارند اما براي‌ حصول‌ حداقل‌ شرايط ، لازم‌ است‌ تا شتاب‌ تغييرات‌ و بهبود شاخصهاي‌ ارزش‌افزا در رقابت‌ جهاني‌ ، بسيار بيشتر از سطح‌ موجود باشد .

حال‌ سوال‌ اساسي‌ اين‌ است‌ كه‌ آيا روشهاي‌ بهبود موجود مي‌تواند رويكرد قابل‌ قبول‌ و موفقي‌ براي‌ ورود به‌ صحنه‌ رقابتي‌ داشته‌ باشد ؟ مطمئنا پاسخ‌ مثبت‌ نخواهدبود .

دستيابي‌ به‌ سطح‌ شش‌سيگما در برخي‌ از صنايع‌ كوچك‌ و بزرگ‌ و برنامه‌ريزي‌ براي‌ رسيدن‌ در كوتاه‌مدت‌ به‌ اين‌ سطح‌ در گروهي‌ ديگر ، استراتژي‌ اصلي‌ بهبود در كسب‌وكار صنايع‌ دنيا طي‌ يك‌ دهه‌ گذشته‌ بوده‌ است . اين‌ صنايع‌ سرمايه‌گذاري‌ وسيع‌ ذهني‌ و عملياتي‌ در راستاي‌ اين‌ استراتژي‌ انجام‌ داده‌اند و آنگونه‌ كه‌ آمار و نتايج‌ كمي‌ نشان‌ مي‌دهد بهره‌وري‌ بالايي‌ از اين‌ سرمايه‌گذاريها حاصل‌شده‌است . به‌ اعتقاد نظريه‌پردازان‌ مديريت : امروزه‌ اين‌ استانداردهاي‌ كيفي‌ صنعت‌ نيست‌ كه‌ تعيين‌كننده‌ بقا و تعالي‌ صنايع‌ است‌ بلكه‌ پيش‌ از هرچه‌ به‌ اين‌ موضوع‌ بايد انديشيد كه‌ آيا به‌ سطح‌ خطاي‌ شش‌سيگما رسيده‌ايم ؟! همه‌ صحبتها و اظهارنظرها در قرن‌ جديد از سطح شش‌سيگما آغاز خواهد شد آن‌گونه‌ كه‌ در اواخر قرن‌ گذشته‌ همه‌ صحبتها به‌ شش‌سيگما ختم‌ مي‌گرديد .

يكي‌ ديگر از دلايل‌ تاكيد بر رويكرد به‌ شش‌سيگما در صنايع‌ بزرگ‌ و هوشمند (به‌غير از ضرورت‌ تام‌ آن) اين‌ است‌ كه‌ اولا از ديد ملي‌ ، صنعت‌ نقش‌ بسيار مهمي‌ در اقتصاد كشور ايفا مي‌كند و لذا يك‌ نگاه‌ استراتژيك‌ ضرورت‌ تحول‌ در اين‌ صنعت‌ را مورد تاكيد مضاعف‌ قرار خواهد داد ، ثانيا اين‌ صنايع‌ پيش‌نياز و بستر لازم‌ براي‌ برگزيدن‌ روش‌شناسي‌ شش‌سيگما را دارد . برخي‌ از زمينه‌هاي‌ موجود كه‌ رويكرد صنايع‌ آگاه‌ به‌ سمت‌ شش‌سيگما را هموار مي‌سازد عبارتند از :

1- تجربيات‌ مفيد در استفاده‌ از فنون‌ بهبود و كيفيت‌ و فرايند مانند : كنسول‌ آماري‌ فرايندها (SPC)  ، گسترش‌ توابع‌ كيفيت‌ (QFD) ، تجزيه‌وتحليل‌ عوامل‌ شكست (FMEA) و طراحي‌ آزمايشهاي‌ خطا (DOE) .

2- وجود ظرفيتهاي‌ يادگيري‌ سازماني‌ خصوصا در سطوح‌ كارشناسي‌ و مديريتي .

3- سطح‌ بالاي‌ بينش‌ و انديشه‌ مديريتي‌ براي‌ رويكرد و حمايت‌ از طرحهاي‌ تحول‌زا .

4- سطح‌ مناسب‌ تكنولوژي .

5- وجود برخي‌ ابزارهاي‌ پايش‌ عملكرد و فرايند .

نقطه‌ شروع‌ اساسي‌ براي‌ به‌ ورود چرخه‌ جهاني‌ بهبود شش‌سيگما از آموزش‌ آغاز مي‌گردد . آموزش‌ اگرچه‌ در اينجا (شش‌سيگما) ويژگيهاي‌ عام‌ و تخصصي‌ خود را داراست‌ اما بسيار متفاوت‌ با آموزشهاي‌ رايج‌ در مديريت‌ كيفيت‌ كلاسيك‌ است ؛ نگاه‌ شش‌سيگما به‌ آموزش‌ بسيار نتيجه‌گرا ، پروژه‌اي ، فشرده‌ و متمركز بر گروههاي‌ شش‌گانه‌ ساختار معرفي‌ شده‌ است .

‌الگوهاي‌ اثربخشي‌ وجود دارد كه‌ براي‌ هر سازمان‌ برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ كوتاه‌ و ميان‌مدت‌ را تدوين‌ مي‌كند ؛ حركت‌ با آموزشها آغاز مي‌گردد . در خلال‌ آموزشها نحوه‌ طراحي‌ براي‌ شش‌سيگما به‌ سازمان‌ منتقل‌ مي‌شود و سازمان‌ معيارهاي‌ عملي‌ و اجرايي‌ انتخاب‌ پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما را درخواهد يافت . آموزشها به‌ معناي‌ شروع‌ استقرار خواهند بود . درخلال‌ آموزشها با تعريف‌ پروژه‌ها ، عملا استقرار شش‌سيگما آغاز مي‌گردد .

‌آنچه‌ گفته‌ شد را مي‌توان‌ شش‌سيگما در يك‌ نگاه‌ دانست ، اما بدون‌ ترديد ادبيات‌ مديريتي‌ ما در آينده‌ نزديك‌ گفتگوهاي‌ مفصلي‌ در اين‌ زمينه‌ را شاهد خواهدبود ، پيش‌ از آن‌ ، جمله‌ زير جاي‌ تعمقي‌ فراوان‌ براي‌ مديران‌ انديشمند امروز كشور ما برجاي مي‌گذارد : براي‌ اينكه‌ بدانيم‌ شش‌سيگما چه‌ تاثيري‌ در كسب‌وكارتان‌ خواهد داشت‌ تصور نمائيد كه‌ رقيبتان‌ به‌ اين‌ سطح‌ رسيده‌ باشد و شما نرسيده‌ باشيد ! (جك‌ ولش‌ مديرعامل‌ سابق‌ جنرال‌ الكتريك)  

رضایت شغلی

 

مقدمه:

رضایت شغلی از اهداف سازمانهاست و بدلیل نقشی که در حوزه کار و روابط انسانی کارآمدوخشنود ایفا می کند اهمیت ویژه ای دارد.مثالی که در بین بحث های شناسایی،رضایت شغلی و تعهد معروف است،آن کارگر کارخانه اتومبیل سازی است که برای حفظ پنداشت مردم از کیفیت و زیبایی محصول شرکت خود، اقدام به پاک کردن ماشینی در کنار خیابان (در حالیکه اصلأ صاحب آنرا نمی شناخت ) کرد.از طرفی رواج پارادایمهای تفسیری،انتقادی و فمنیسم باعث اوج گیری بحث های تفاوت جنسیت در قسمت های مختلف علم شد.

 تعریف رضایت و رضایت شغلی:

رضایت:

  •  مرحله نهایی فرایند روانی

   •  پاسخی کوتاه و موثر است که بر جنبه های خاصی از آنچه مصرف می شود ویا بدست می آید،متمرکز است.

رضایت شغلی:

تعریف رضایت شغلی کمی پیچیده تر است زیرا برای درک آن باید مجموعه ای ار احساسات مساعد و نا مساعد که نسبت به کار وجود دارد و نیز ابعاد چند گانه آنرا مدنظر داشت .ویژه گیهای خود شغل،محیط کار و...عوامل موثر بر رضایت شغلی اند.

رضایت شغلی نتیجه ارزیابی فردی از شغل یا درجه ای است که فرد شغل خود را دوست دارد.تبیین رضایت شغلی مجزا از جنسیت،مراحل گوناگونی را گذرانده است،در مراحل اولیه تنها به شخصیت کارکنان و سپس ذات کار توجه شده است ودر مراحل بعدی ،خصایص و شرایط سازمانی ،توجه متفکران را به خود جلب کرده است.

مورس(morse):

رضایت شغلی نه تنها از کارکرد و ویژه گیهای عینی کار،بلکه ازانگیزه های افراد نیزسرچشمه میگیرد .

گلد تورپ(gold torp) و همکاران:
بدون شناخت معانی نسبت داده شده به فعالیت شغلی ازطرف کارکنان، رضایت شغلی قابل تبیین نیست.


در تبیین رضایت شغلی به عنوان مفهوم کلی شناخت شرایط موجود در محیط کار به لحاظ عینی و ذهنی و روابط متقابل بین عناصر متعدد در موقعیت های گوناگون لازم و ضروری است .تحقیقات نشان داده اند که رضایت شغلی تاثیر بسزایی بر کیفیت زندگی افراد دارد.همچنین مشخص شده است که رضایت شغلی با انگیزش ،ممزوج شدن با کار (درگیری با کار)تبعیت از رفتار سازمان ،تعهد سازمانی ،رضایت اززندگی ،سلامت روحی و عملکرد شغلی ارتباط مثبت و نزدیکی دارد.


ارزیابی شغلی:

برای ارزیابی رضایت شغلی میتوان آیتم های چندگانه ای را مدنظر داشت از قبیل پرداخت،ارتقاء،همکاران،سرپرستی ،خود کار،

مزایای حاشیه ای،پاداشهای مشروط،شرایط عملیاتی و ارتباطات و...

محققی به این نتیجه گیری کرد که استفاده از اندازه گیری تک مولفه ای،در بیان در صد افراد راضی از شغل اغراق میکند و میزان افراد ناراضی یا بی تفاوت را کمتر نشان می دهد،بنابراین او مانند بیشتر محققان دیگر نتیجه میگیرد که رضایت را هم از یک و هم چندمولفه ای باید اندازه گیری کرد.

نگرش به کار از دو جهت درونی و بیرونی قابل بررسی است،مرکزیت نسبی ویا مطلق کار از طریق این دو جنبه بررسی می شود.در مرکزیت مطلق،اصالتأ به کار،بدون توجه به هیچ مفهوم دیگری توجه می شود.در مرکزیت نسبی کار بر اساس رابطه با جنبه های دیگر زندگی ارزیابی می شود .همچنین کار در رابطه با سازمان آن قابل بررسی است.

به منظور ارائه فضای مفهومی تجربی تری از رضایت شغلی،نوپ(knoop) در یکی از تحقیقات خود با استفاده از تکنیک تحلیل عامل،ارزشهای کاری را در پنج مقوله رضایت جای داده است.

   vارزشهای درونی مرتبط با کار

  vارزشهای درونی پیامدی کار 

  vارزشهای بیرونی مرتبط با کار

  vارزشهای بیرونی پیامدی کار

  vارزشهای بیرونی مرتبط با افراد

از نظر گیتنزبرگ رضایت دارای دو جنبه می باشد:

  vرضایت درونی که از دو منبع حاصل می شود:

     -اول احساس لذتی که انسان از صرف اشتغال به کار و فعالیتش عایدش می شود

    -دوم لذتی که بر اثر مشاهده پیشرفت یا انجام برخی از مسئولیت های اجتماعی و به ظهور رساندن تواناییها و رغبت های فردی به انسان به دست می دهد

 vرضایت بیرونی که بیشتر با نوع ،شرایط و محیط کاری در ارتباط بوده ودائم در حال تغییر و تحول است

تعداد قابل توجهی از کارکنان را امروزه زنان تشکیل می دهند و از طرفی پایه های دید مرد سالارانه در روابط کار لرزان شده ،

تفاوت های بین زنان و مردان در طراحی شغل تأثیر گذار است و رضایت شغلی از مولفه های رسیدن به اهداف سازمانی است پس تفاوت جنسیت و رضایت شغلی عقلایی و علمی است.

تأثیر جنسیت بر رضایت شغلی:

آمار نشان می دهد که شغل و موفقیت سازمانی زنان طوری است که مزد کمتر ،فرصت های کمتر برای ارتقا و استقلال کمتر در کار دارند ولی آنها همیشه دارای رضایت شغلی کمتری نیستند.در تحقیقاتی که در سال 1997 از طرف پژوهشگران برنامه بین المللی پیمایش اجتماعی انجام گرفت زنان دارای رضایت شغلی کمتر از مردان بودند ولی در کشور های کانادا و اروپای غربی نه.

مدیران در مقابل تأثیر احتمالی تفاوت های جنسیتی بر رضایت شغلیچه اقداماتی را باید انجام دهند ؟

   vیکی از مهمترین استراتژیهای مدیریت بهبود سطوح ویژه گیهای درونی کار است. در این مورد هاکمن و الدهام مدلی معروف ارائه کردند که مدل ویژه گیهای شغل نام دارد .در این مدل بر 5 ویژگی بنیادی تاکید شده است :

   üتنوع مهارتها

  üشناسایی وظیفه

   üاهمیت وظیف

  üاستقلال

   üبازخور

   vفراهم آوردن شرایط کاری مطلوب برای زنان

   vتوجه به تمایلات و نوع نگاه مردان در مورد تمایلات درونی و بیرونی و ارائه راهکار بر اساس

در مواردیکه مدیران نتیجه می گیرند بین جنسیتهای مختلف،تفاوتی از نظر رضایت شغلی نیست به آنها کمک میکنند تا ازتبعیض در استخدام جلو گیری کنند

    vباید توجه شود که کدامیک از مولفهای رضایت برای مردان یا زنان مهم است.

    vبرای مردان ارتقا بسیار مهم است وشرایط ارتقا باید بدرستی در ادارات و سازمانها تدوین گردد.

vحقوق و مزایای دو جنس باید با الزامات شغلی برقرار گردد.

سوال اصلی: برای استخدام یا حفظ کارکنان  بهتر است کدام جنس را استخدام کنیم؟؟؟

آینده سازمانها و موفقیت آنها در گرو توانایی جذب و ابقای کارمندان ماهر و منابع انسانی با تجربه و دانشی و مهمتر از همه راضی است .بنابراین سازمانها باید بدون در نظر گرفتن تفاوتهای جنسیتی به دیگر جنبه هایی که مزیت رقابتی و درون سازمانی در پی دارد توجه کنند و نیز نباید براحتی نتایج تحقیقات دیگران را در سازمان خود تعمیم دهند.